Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen
Hoe HRM
kan bijdragen aan
een maatschappelijk verantwoord / duurzaam ondernemen
Algra Consult
Lxe9on Algra
Tuinderijpad 16
2324 MC
Leiden
T: 06-24488966
Emailadres:
Website:
www.algraconsult.nl
Inleiding
Voor u ligt het verslag van een onderzoek naar de rol van HRM in duurzaam onderne-
men (2004/2005). De onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op een literatuuranalyse en
een achttal interviews met mensen uit de wetenschap. Allereerst zal besproken worden
wat duurzaam ondernemen inhoudt binnen deze context. Hierna zullen achtereenvolgens
de onderdelen waarden, draagvlak, leiderschap, werving & selectie en de ontwikkeling
van medewerkers en management worden behandeld. Tot slot zullen een aantal strategiexebn aan
u worden voorgelegd, met daarnaast een kort overzicht van de conclusies.
Duurzaam ondernemen
Organisaties worden zich in toenemende mate bewust van hun plaats in de maatschappij
en de verantwoordelijkheid die zij daarbij hebben te nemen. Maatschappelijk verantwoord
of duurzaam ondernemen is al lang niet meer een luxe voor goede tijden, maar bittere nood-
zaak om continuxefteit te kunnen garanderen. Hierbij ligt de nadruk niet op het nalaten van
foute dingen, maar juist op het doen van de goede dingen. Bij duurzaam ondernemen staan
niet alleen de belangen van de aandeelhouders centraal, maar ook de belangen van
andere stakeholders, waaronder de personeelsleden.
De triple Bottom Line van Elkington (1997):
* Profit (Economische dimensie): creatie van een rendabele levende onderneming in dito omge-
ving;
* Planet (Ecologische dimensie): welzijn, welvaart en ontwikkeling van x91natural resourcesx92;
* People (Sociale dimensie): welzijn, welvaart en ontwikkeling van de stakeholders, evenals be-
houd en vermeerdering van de opties voor toekomstige generaties en dit zonder de toekomst
van xe9xe9n van de samenstellende elementen in gevaar te brengen. (Seneseal, Baeten & van
den Berghe, 1999. In: Berings & Steen, 2002).
Willem de Lange schrijft in zijn boek x93De duurzame arbeidsorganisatiex94(2005) dat het
bij duurzaam ondernemen draait om respect: respect voor mens en directe omgeving.
De Lange zegt hierbij dat de bovengenoemde 3 Px92s (Profit, Planet en People) met
elkaar in balans dienen te worden gebracht en veronderstelt hiermee dat het drie even
grote entiteiten zijn en gelijk behandeld dienen te worden. Er bestaat echter een geheel
andere manier om naar deze termen te kijken. Hierbij wordt uitgegaan van een andere
gradatie. De ene term is veel meer omvattend dan de andere. Het zijn allen voorwaarden
om te overleven.
a. De drie cirkels People, Planet en Profit schuiven langzaam in elkaar,
zoals dit ook het geval is bij het merkteken van Audi.
b. De drie cirkels People, Planet en Profit zijn in elkaar geschoven en hebben
meer maanvormige cirkels gevormd in xe9xe9n geheel.
Jan Jonker ziet Profit als: x93Tegen welke prijs mag winst gemaakt worden?x94 Mag je winst
ma-ken door duurzaam te ondernemen? Er blijkt een eenduidig antwoord op te zijn:
Ja. Ook Profit is een voorwaarde om te overleven.
Of zoals Wessel Ganzevoort het zegt: x93Het is geen kwestie of je winst mxe1g maken, je mxf3t
winst makenx94. Winst is echter geen doel op zich, maar een voorwaarde om te
kunnen voortbestaan. Andere voorwaarden (People en Planet) zijn op de lange
termijn belangrijk, enerzijds om te overleven, en anderzijds om voorop te lopen.
Bij de termen People en Planet gaat het er om op de korte termijn de foute dingen na te laten, maar vooral om op de lange termijn de goede dingen te doen.
Jonker en Roome (2005) zien dat verschillende Europese ondernemingen er in geslaagd
zijn competitiviteit en winstgevendheid te koppelen aan duurzaam ondernemen.
Deze organisaties hebben een integrale benadering weten te ontwikkelen welke gebaseerd
is op waarden en ideexebn die binnen een onderneming leven. Hiermee wordt de identiteit van
de organisatie versterkt. Duurzaam ondernemen is geen concept op zich, maar meer
een integrale manier van ondernemen.
Waarden
Mede door een immer groeiende belangstelling van de grote organisaties zoals shell, Uni-
lever, Douwe Egberts, philips, e.a. is duurzaan ondernemen niet meer weg te denken uit
de strategie van de onderneming. In x93The living companyx94 van oud-topman De Geus is dit
door gebruikmaking van scenariodenken van Peter Schwartz op een voortreffelijke
wijze uitgewerkt en als strategisch uitgangspunt genomen.
Hierbij geldt echter het principe van x91zo buiten zo binnenx92? Wordt wat men extern uit-
draagt, intern vertaald? Schoemaker en Jonker (2005) praten hierbij over x93first and second
order valuesx94. First order values zijn die waarden die expliciet duidelijk maken wat je doet,
zoals bijvoorbeeld vastgelegd in een mission statement.
Second order values gaan over de manier waarop deze first order values impliciet zijn inge-
vuld. Zonder second order values kan er niet gesproken worden van x91zo binnen zo buitenx92,
maar van schone schijn. Second order values moeten, aan de andere kant gekoppeld wor-
den aan de first order values, om zo de impliciete waarden expliciet te kunnen maken.
Een voorbeeld van een second order value is een degelijk HR-beleid.
Een goed HR-beleid is een voorwaarde voor inbedding van duurzaam
ondernemen. Schoemaker en Jonker (2005) zeggen dat een collectieve set normen en
waarden onontbeerlijk is om duurzaam ondernemen in te kunnen bedden. De leden van
de organisatie kunnen zich hierdoor identificeren met de organisatie en men zal zich ook
sterker willen inzetten voor die organisatie. Dt leidt tot xe9xe9n organisatie-identiteit. Voorwaarde
is wel dat het duurzaam ondernemen-beleid aansluit op de zaken die worden gedaan.
Als duurzaam ondernemen niets heeft te maken met de core business, is het als van
zelf gedoemd te mislukken. Een voorbeeld van een klein succesverhaal is IBM. Bij IBM
heeft men de kernactiviteit,communicatie, benut om iets te doen voor de maatschappij.
De mensen van IBM geven bijvoorbeeld voorlichting over computers aan scholen.
Deze wederzijdse communicatie en inspiratie hebben volgens Paul Jansen veel te maken
met het psychologisch contract.
Naast het economische, formele contract is het van groot belang dat werkgever en werk-
nemer het op een informele, psychologische manier eens worden. Of: de waarden van
de werknemer moeten worden afgestemd op de waarden die de organisatie wil represen-
teren. De werknemer levert meer dan arbeid alleen, en de werkgever levert meer dan
geld alleen (De Lange, 2005). De Lange pleit daarom voor een duurzame arbeidsrelatie, waar-
bij wederzijdse verwachtingen centraal staan. Jansen voegt hier aan toe dat de P&O-er in
staat moet zijn duurzaam ondernemen op te vatten in termen van het psychologisch contract. Wat kun je vragen van de organisatie en wat ben je daarvoor aan de organisatie verschuldigd.
Wessel Ganzevoort vindt principes belangrijker dan normen. Principes geven de bedoeling weer,
normen zijn meestal beperkingen en verboden en leiden vaak tot een verminderd bewustzijn. In
een organisatie die streng genormeerd is, handelen mensen vaak vanuit de gedachte: x91als het
niet verboden is dan mag het x91en worden ze niet aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid om te beoordelen of iets al dan niet klopt.
Draagvlak
Om duurzaam ondernemen te kunnen verankeren is een breed draagvlak nodig. Het is
een strategie die het hart van de organisatie raakt en iedereen wordt er direct bij betrokken.
Het is daarom cruciaal dat het personeel er actief bij betrokken wordt. Hierbij hoeft het perso-
neel niet altijd de initiatieven van bovenaf op te volgen, maar is het juist zaak dat mensen
zelf initiatieven nemen. Het personeel kan opgeroepen worden zelf projecten op het gebied
van goede doelen, maatschappelijke hulpverlening en dergelijke aan te melden en
de organisatie kan er dan een bijdrage aan leveren. Het kan de medewerkers bijvoor-
beeld toestaan enerzijds (gedeeltelijk) in werktijd aan projecten te werken en anderzijds
geld, producten en diensten ter beschikking te stellen
Ganzevoort ziet verschillende mogelijkheden om dit draagvlak te crexebren. Door een juiste werving en selectie kunnen de juiste mensen benaderd worden. Vervolgens is het van belang dat bij de introductie veel aandacht wordt besteed aan de maatschappelijke functies van de organisatie en op welke manier deze worden uitgevoerd. Alles wat je op de eerste dag leert, vergeet je nooit meer. Vervolgens kan maatschappelijk verantwoord ondernemen een plek krijgen in het dagelijks werk door het onderdeel te maken van beoordeling en beloning. Tot slot is het belangrijk dat medewerkers xe9n managers juist worden opgeleid, zodat ze een goed fundament hebben en hiermee goed weten wat er van hen verwacht wordt.
Muel Kaptein ziet HRM als een belangrijke schakel voor draagvlak: x93Het gaat om de
P van People en duurzaam ondernemen staat of valt door de medewerkers. Commitment
is daarom onontbeerlijkx94.
Duurzaam ondernemen kan de motivatie en commitment van medewerkers vergroten.
De medewerkers worden trots op de organisatie, waardoor zij een hogere arbeidssatisfac-
tie zullen krijgen. Hierdoor presteren zij beter en zullen ze langer bij de organisatie blijven.
Olaf Fisscher beaamt de rol van commitment door te zeggen dat organisaties maatschappelij-
ke actoren zijn en dit moet worden gedragen door de mensen zelf. Het gaat er om hoe je
als individu richting kunt geven aan de verhouding tussen organisatie en individu. Manage-
ment by Objectives en daarmee samenhangend een goede beloningsstructuur kunnen
een bijdrage leveren. Verder moeten maatschappelijke orixebntatie, zingeving en verantwoor-
ding lager in de organisatie worden gelegd. Beoordeling, rapportage
en functioneringsgesprekken kunnen helpen bij een goede communicatie. Communicatie
kan directief vanuit de leiding plaatsvinden (het goede voorbeeld geven), maar mensen moe-
ten wel de ruimte krijgen om zxe9lf initiatief te nemen. Dus niet directoriaal, maar inspirerend.
Een extremere en tegenovergestelde stelling wordt geponeerd door Hans Bennink: x93Je
moet duurzaam ondernemen op de agenda houden en in de wet vastleggen, anders blijft
het te vrijblijvend, vooral voor die bedrijfstakken die niet of moeilijk aan zelfregulatie toekomenx94.
|
Stappenplan |
|
Met betrekking tot de interne communicatie gelden de volgende stappen. |
|
1. De medewerkers moeten op de hoogte worden gebracht van het besluit van het bedrijf om maatschappelijk verantwoord te gaan ondernemen. De beweegredenen en de inhoud moeten duidelijk aan de man gebracht worden; |
|
2. De medewerkers moeten worden gemotiveerd zodat men zich achter het beleid zullen scharen; |
|
3. De medewerkers laten participeren in het beleid (Waardenburg, 2001). |
Cooymans (2005) ziet dat de inbedding van duurzaam ondernemen op twee manieren dient
te gebeuren: op technisch en menselijk vlak. De technische kant (missie/visie op pa-
pier, gedragscode, procesbeschrijvingen) is vaak het eerste dat geregeld wordt. Duur-
zaam ondernemen zit echter vaak nog niet bij mensen tussen de oren en is nog niet ingebed
in de organisatiecultuur. Anders gezegd: de organisatie is nog niet waarden-gedreven.
Rollen, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en competenties moeten ontwikkeld worden en men moet er vooral in praktisch opzicht het belang van inzien. De waarden moeten in
de praktijk van alledag gedeeld en omarmd worden en dan pas x91ligt een duur-
zame bedrijfsontwikkeling voor de handx92. Hiervoor is het concept x93Ondernemer in kwaliteitx94
goed bruikbaar, evenals praktijkgerichte competentieontwikkeling van organisatie
en medewerkers.
Former en De Klerk (2005) geven aan dat een combinatie van top-down en bottom-up
de meeste energie losweekt. Hiermee kan grote winst worden behaald wat betreft motiva-
tie, arbeidsverzuim, productiviteit, innovatiekracht en kostenreductie, terwijl ook de maatschap-
pij wordt gediend. Als de organisatie een actief duurzaam ondernemingsbeleid heeft dat aan-
sluit op wat de medewerkers belangrijk vinden, is de kans van slagen een stuk groter. Men
heeft op deze manier gedeelde waarden, een grotere binding aan de organisatie en daar-
mee een grotere inzet.
Leiderschap
Enerzijds is het heel goed als bottom-up initiatief wordt genomen om met duur-
zaam ondernemen bezig te gaan, maar betrokkenheid moet van twee kanten komen.
Anderzijds is het net zo belangrijk dat de leiders hier achter staan, en sterker nog:
het willen doorvertellen.
Om een organisatie en haar mensen bewust te laten worden van deze
grotere, maatschappelijke omgeving is leiderschap met lef nodig. Wessel Ganzevoort beaamt
dit door een goed voorbeeld te geven van nieuw en authentiek leiderschap. Als opvolger van
Ad Scheepbouwer was Peter Bakker, CEO van TNT, met 40 jaar bestuursvoorzitter van
de grootste werkgever van Nederland. Sinds zijn aantreden is TNT in een
snel veranderingsproces terechtgekomen en maatschappelijk meer betrokken ge-
raakt. Ganzevoort: x91Onder zijn leiding is TNT partner geworden met het World Food Program-
me en onder Ad Scheepbouwer was dit niet direct op die manier gebeurdx92.
Voor HRM is hier beslist een grote rol weggelegd. HRM is volgens Bennink x91het geweten van
de organisatie ten aanzien van de factor arbeid, ook in het kader van duurzaam ondernemenx92
en daarom is het van groot belang dat er een balans wordt gevonden tussen de waarden van
de organisatie en de medewerkers. Hij ziet daarom dat het management bottom-up over-
tuigd kan en moet worden en vervolgens is het aan het management de taak om hier naar
te handelen. Meijs beaamt de ideexebn van Bennink door te zeggen dat bewustzijn vaak
van onderop komt: x91waarom doen wij daar niets mee?x92. Hij draait het echter ook om en zegt
dat leiders vaak zelf iets hebben meegemaakt in hun persoonlijke kring, waardoor ze be-
wust worden van sociaalmaatschappelijke problemen, en hun organisatie als
middel beschouwen om die problemen op te lossen.
Fisscher en Nijhof zien duurzaam ondernemen als het organiseren van taken, bevoegdheden
en verantwoordelijkheden, en zien een grotere rol weggelegd voor authentiek leiderschap.
Er zijn echter vooral procescompetenties nodig, zoals luisteren en affiniteit met opvattingen in
de maatschappij. Het is echter belangrijk dat men er ook daadwerkelijke invulling aan
gaat geven en dat koppelt aan de kerncompetenties en kernactiviteiten van de organisa-
tie. Verder hebben leiders ethische kwaliteiten en een hoge mate van integriteit nodig. Integri-
teit is het fundament van duurzaam ondernemen, maar is zeer moeilijk te meten of in targets
te vangen.
Nijhof: x91Ook bij Ahold werken nog altijd integere managers, maar het gedrag is in som-
mige gevallen verkeerdx92. Het is daarom van groot belang dat men zich consistent gedraagt.
Zij verwijzen daarbij naar Jacques Troch, oud bestuursvoorzitter van Grolsch en huidig lid
van de Raad van Bestuur van Gulpener. Nijhof ziet daarom drie eigenschappen van de inte-
gere leider:
- duidelijk en consistent;
- niet teveel op een voetstuk geplaatst. Cees van der Hoeven van Ahold was bijvoorbeeld zowel CFO als CEO;
- tot slot is een hofnar nodig die het bestuur op een speelse manier ter verantwoording kan roepen. Deze zijn echter weinig expliciet te vinden in de praktijk van alledag.
Fisscher (2003) benadrukt de rol van leiderschap door te zeggen dat de leiding
een richtinggevende functie heeft in het vormgeven van duurzaam ondernemen. Het in-
vullen van deze functie moet echter niet alleen mondeling worden beleden, de kern-
waarden moeten leven onder de medewerkers en begrepen worden in de concrete praktijk
van alledag.
Schoemaker en Jonker (2005) zien leiderschap eveneens als onontbeerlijk om duurzaam
te kunnen ondernemen.
In hun onderzoek hebben zij verschillende case studies met elkaar vergeleken en kwamen
tot de conclusie dat het voortduwen van duurzaam ondernemen vaak in handen ligt
van (groepen) managers, de CEO of andere interne stakeholders, die een voorbeeldge-
drag/-functie laten zien. Hierbij gaat het niet alleen om topdown, maar vooral ook om bottom-
up leiderschap. Een organisatie komt hierdoor van het stadium x91vallen en opstaanx92 in
het stadium x91inbeddingx92. Interne leiders gaan zelf experimenteren met duurzaam ondernemen
en vinden hun weg. Deze experimenten leiden na verloop van tijd tot nieuwe mentale model-
len; nieuwe inzichten sluipen er vanzelf in.
Werving en selectie
Organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen zullen de vruchten daarvan
gaan plukken, omdat het leidt tot een positief imago. Men kan zich op deze manier een ster-
kere identiteit aanmeten en zich onderscheiden van de concurrentie. Een organisatie zal
een preferred investment worden voor business-to-business, maar zeker ook een prefer-
red employer. Het is daarom enerzijds een manier om nieuwe mensen aan te trekken,
en anderzijds is het zaak de juiste mensen aan te nemen en aan te trekken om deze identi-
teit permanent te versterken.
Fisscher en Nijhof beamen dat een goed wervingsproces kan bijdragen aan
een maatschappelijk verantwoord beleid. Bij werving en selectie moet worden gekeken naar
de waarden en normen in leiderschap. Men moet op zoek naar authentieke mensen, die op
die manier een wezenlijk bijdragen kunnen leveren aan de realisatie van gestelde doelen. Hier-
bij verwijzen ze naar het boek x91De integere Managerx92 van Muel Kaptein. Duurzaam onderne-
men speelt volgens Fisscher echter geen directe rol op de arbeidsmarkt, integriteit echter wel.
Volgens Kaptein zelf is het voor sollicitanten belangrijker geworden waar het bedrijf voor
staat en de manager moet dat ook zelf over kunnen brengen. Een juiste identiteit kan zo lei-
den tot een magnetiserend effect. Uit onderzoek van Ethicon onder studenten van de Eras-
mus Universiteit blijkt dat studenten een voorkeur hebben voor maatschappelijk verant-
woord ondernemende organisaties.
Geleijnse (2001) zegt dat het voeren van een ethisch beleid aantrekkingskracht heeft op
de arbeidsmarkt. Jonge afstudeerders van de Rijksuniversiteit Groningen zeggen dat zij
veel liever bij gewetensvolle organisaties werken. Deze organisaties trekken sollicitanten aan
en weten medewerkers ook daadwerkelijk aan zich te binden. Onderzoek van KPMG toont
aan dat een hoge mate van integriteit van het management het goed doet in de werving.
Vier van de vijf medewerkers die het gevoel hebben dat managers zich aan ethische nor-
men zouden houden, willen hun werkgever aanbevelen bij sollicitanten. Onder werknemers
die niet het gevoel hebben dat het management integer is, is slechts xe9xe9n op de vijf werkne-
mers dat van plan. Dit wordt bevestigd in een onderzoek van Tuffrey (2003), waaruit blijkt
dat 19% van de werknemers van hun organisatie veel sneller zullen aanbevelen wanneer
deze duurzaamheid hoog in het vaandel heeft.
Het blijkt dat ongeveer de helft van de afgestudeerden op dit moment bij het solliciteren reke-
ning houdt met het duurzaamheidsbeleid van een bedrijf.
Waarschijnlijk wordt duurzaam ondernemen de komende jaren nog belangrijker op
de arbeidsmarkt. Door het uitstromen van de generatie babyboomers op hoge posities ont-
staat in bedrijven een x91talent gapx92 en zal op de arbeidsmarkt de vraag naar high potentials in
de komende jaren het aanbod fors gaan overstijgen. Het gevolg is een nieuwe x91war for talentx92
en een belangrijke rol van duurzaam ondernemen. Uit een wereldwijd onderzoek van TNT
onder 1300 high potentials (van 18 tot 30 jaar) blijkt bijvoorbeeld dat de volgende genera-
tie managers zich veel meer zorgen maakt over de problemen in de wereld dan de hui-
dige generatie topmanagers. Hoogopgeleide jonge mensen willen graag werken voor bedrij-
ven met duidelijk gedefinieerde waarden en maatschappelijke doelen. Peter Bakker, CEO
van TNT, zegt hierover: x93Companies that show real commitment to corporate
social responsibility will be able to attract new talent to their ranks. Enlisting the support of
high-potential individuals is essential for future success of joint corporate and humanita-
rian effortsx94. Cor Herkstrxf6ter (directeur bij Shell ten tijde van de Brent Spar-affaire) zegt in
een interview dat duurzaam ondernemen meer sollicitanten oplevert en daardoor ook
minder kosten voor werving van personeel met zich meebrengt (Waardenburg, 2001).
Voor bedrijven die serieus bezig zijn met duurzame ontwikkeling is dit goed nieuws. En
voor bedrijven die hiermee minder bezig zijn, maar wel talentvolle jonge mensen aan
willen blijven trekken, is dit een belangrijke waarschuwing. Voor bijvoorbeeld de ABN AMRO
is het behoud van een goede positie op de arbeidsmarkt een duidelijke aanleiding geweest
om in de afgelopen jaren het eigen duurzaamheidsbeleid in hoog tempo verder te ontwikkelen.
De potentixeble werknemer vraagt zich namelijk wel degelijk af waarom een onderneming ac-
tief wordt op het gebied van duurzaam ondernemen. Nog belangrijker is dat de werkne-
mer doorgaans twijfelt aan de oprechtheid van de onderneming om deze initiatieven
te ontwikkelen. Ondernemingen met een slechte reputatie worden zeer sceptisch bekeken
als men zich inzet voor een goed doel. Vaak gaat het er om niet achter te blijven bij
de concurrenten. Hierbij gaat het dan dus om een reactief beleid ten opzichte van proactie-
ve organisaties. Er blijkt een duidelijk verband aanwezig tussen de identiteit van mensen en
de identificatie met organisaties die een goede toekomst in het verschiet hebben. Een voor-
beeld van een organisatie met een dergelijke sterke identiteit is Apple.
Men identificeert zich sterk met het product en daarmee met deze innovatieve organisatie (Bhattacharya & Sen, 2005).
In arbeidsmarktonderzoeken voor nieuwe Masteropleidingen over duurzame ontwikkeling
geven bijna alle bedrijven aan dat een academisch denkniveau en persoonlijke ontwik-
keling belangrijker zijn dan technische, inhoudelijke kennis bij het aannamebeleid.
Bedrijven verwachten verder dat een afgestudeerde beschikt over basis sociale vaardighe-
den, gedrevenheid, gretigheid en vooral ook het plezier in werken om een meerwaarde
te kunnen leveren aan de organisatie.
Het voeren van een ethisch beleid heeft consequenties voor het eigen aannamebeleid.
Hintzen van Good Company (Geleijnse, 2001): x93Als je echt maatschappelijk wilt onderne-
men, moet je daar in de werving aandacht aan besteden. Dan schift je mensen die niet pas-
sen bij die doelstelling. Het moet dan wel een doelstelling zijn, die je als organisatie
ook daadwerkelijk wilt realiserenx94.
Bij Triodos heeft men eens het eigen vacatureoverzicht rond laten gaan onder het personeel.
De mensen bleken zo trots te zijn op x91hun Triodosx92 dat men andere mensen maar al te
graag wilde tippen. Gevolg: 7 vervulde vacatures. Op deze manier wordt een grotere
groep kandidaten aangetrokken.
Echter, als een organisatie duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan, kan dit ook
de verkeerde mensen aantrekken. Potentixeble medewerkers voelen zich aangetrokken tot
de idealen, zonder er aan te denken dat er ook daadwerkelijk gepresteerd moet gaan wor-
den. Dit resulteert in een hoog verloop onder personeel, hoge werving- en selectiekosten,
hoge opleidings-/coachings-/mentoring kosten.
Ontwikkeling van medewerkers en management
Om echte betrokkenheid te crexebren, moeten de medewerkers goed zijn voorbereid op
deze nieuwe manier van organiseren (en ondernemen). Enerzijds kan dit worden gedaan
door het onderdeel te laten worden van de wijze van beoordeling en beloning. Anderzijds (en
in het verlengde hiervan) kan het een plek krijgen door het mee te nemen in de groei
en ontwikkeling van medewerkers en management (coaching, mentoring, opleiding, e.d.).
Volgens Kaptein is het meenemen van duurzaam ondernemen in beoordeling en beloning
een belangrijke voorwaarde voor het al dan niet succesvol zijn van duurzaam ondernemen.
Volgens Job Hoogendoorn is de rol van duurzaam ondernemen in Management Develop-
ment veel te klein. Naar zijn opinie is het aandeel minder dan 10%. Om dit te veranderen
is volgens Hoogendoorn een grotere rol weggelegd voor onderwijsmiddelen (bijvoor-
beeld vakliteratuur en casuxefstiek) en daarmee ook vooral voor bekwame docenten. Zoals
altijd zijn er grote verschillen tussen organisaties en is het niet mogelijk ze over xe9xe9n kam
te scheren. Bennink versterkt dit door te zeggen dat competenties moeten worden ontwik-
keld. x91Managers moeten getriggered en uitgedaagd worden voor zover de competenties
al aanwezig zijn, en aangeleerd daar waar nodigx92.
Fisscher en Nijhof zien voor Management Development een goede rol weggelegd op
alle mogelijke manieren. Competenties die broodnodig zijn: aandacht voor de thema-
tiek, (zelf)reflectie, transparantie en integriteit. Kaptein bespreekt ook hoe deze vaardig-
heden zijn aan te leren. Het is meer een kwestie van willen en doen, dan dat er
echt vaardigheden of capaciteiten voor nodig zijn. Om mensen te laten willen is er een
rol weggelegd voor de HR-afdeling: inspireren, motiveren en beoordelen.
Schoemaker en Jonker (2005) zien competentieontwikkeling als onontbeerlijk om duur-
zaam ondernemen goed in te bedden. Het gaat hiermee om de ingezette capaciteiten die
men gebruikt voor duurzaam ondernemen. Volgens Former en De Klerk (2005)
zullen medewerkers sterker gemotiveerd zijn wanneer zij medeverantwoordelijk zijn voor
het duurzaam ondernemingsbeleid en ze daadwerkelijk gewaardeerd worden voor hun bijdra-
ge. Hierdoor heeft de organisatie te maken met een lager arbeidsverzuim, reactiviteit, ver-
loop van personeel, kennisvernietiging, xe9n een grotere loyaliteit.
Dit biedt een goede basis om de medewerkers te ontwikkelen, omdat ze open staan voor
de materie. Ook kan vorm en inhoud geven aan Integraal Management een positief ef-
fect hebben op de betekenis van duurzaam ondernemen.
Lucas Meijs introduceert de 5 Mx92s om te investeren in de maatschappij. Mensen, in de zin
van werknemers-vrijwilligerswerk. Munten, zich manifesterend als donaties en sponso-
ring. Middelen, het ter beschikking stellen van faciliteiten en gebruikte PCx92s. Massa,
de mogelijkheid om gebruik te maken van elkaar (partners) om ergens binnen te komen.
Media, het meeliften op elkaars media. Meijs ziet een grote rol weggelegd voor werkne-
mers-vrijwilligerswerk. Mensen krijgen een trots gevoel en zullen dit laten weten aan
andere mensen. Hierdoor ontstaat niet alleen intern, maar ook extern draagvlak.
Austin, een Harvard-professor, onderscheidt drie fasen/typen van Maatschappelijk Betrok-
ken Ondernemen: filantropisch (geen tegenprestatie), transactioneel (ruilrelatie) en integra-
tief (samen agenda bepalen). Lucas Meijs zegt dat werknemers-vrijwilligerswerk opschuift
van het stadium van filantropie naar het stadium van transactie. Het personeel
doet vrijwilligerswerk om er iets van op te steken. Het wordt een nieuwe vorm van
HR-Development: x93training on the jobx94 en x93training on the volunteerx94 kosten niets, maar kun-
nen misschien nog iets opleveren. Dit in tegenstelling tot ingehuurde trainingsbureaus.
Paul Jansen werpt dit tegen. Medewerkers willen zich in persoonlijke zin niet laten ontwik-
kelen door werknemers-vrijwilligerswerk. Ze willen in die setting namelijk niet vergaderen,
en willen zeker niet dat iemand anders ze gaat vertellen wat er moet gebeuren: x91Ze mogen al
blij zijn dat ik mijn tijd hiervoor inzetx92. Werknemers-vrijwilligerswerk mag zo weinig moge-
lijk lijken op het echte werk. Jansen ziet toch drie positieve effecten van werkne-
mers-vrijwilligerswerk:
- trots, gedeelde visie en loyaliteit, waarbij het gaat om de affectieve commitment,
in plaats van de normatieve of continuxefteitscommitment;
- positieve exposure;
- grotere binding met de omgeving.
Strategiexebn voor Duurzaam Ondernemen
Schoemaker, Nijhof en Jonker behandelen in hun conceptpaper x93Human value manage-
ment (2005) drie verschillende typen strategiexebn van organisaties om bezig te gaan
met duurzaam ondernemen, te weten: Inside-out, Outside-in en gexefntegreerd.
Outside-in (Risico-orixebntatie)
Bij de outside-in organisaties wordt duurzaam ondernemen min of meer opgelegd vanuit
de omgeving, de stakeholders. Het gaat hierbij om een passieve, extrinsieke motivatie
om reputatieschade of claims te voorkomen, een stakeholder benadering. De essentie
van duurzaam ondernemen is echter om mxe9xe9r te doen dan enkel risicox92s vermijden
en stakeholders tevreden houden. Het gaat er om iets te doen waar mensen echt iets
aan hebben (Ganzevoort, 2005. In: Bontje, Kirpestein & Vreeswijk, 2005).
Inside-out (Identiteits-orixebntatie)
Hierbij gaat het om bedrijven die vanuit hun omgeving ervaren dat ze iets met duur-
zaam ondernemen zouden moeten doen, maar weinig tot geen druk hebben vanuit de om-
geving om er iets mee te doen. Men geeft invulling aan duurzaam ondernemen op basis
van de eigen identiteit en tracht hiermee deze identiteit te versterken. Bron van motivatie zijn
de kernwaarden van de organisatie, welke leiden tot trots en loyaliteit. Risicox92s zijn er nauwe-
lijks en hoeven derhalve niet genomen te worden.
Voor deze organisaties is duurzaam ondernemen een manier om aan de buitenwereld
hun identiteit te laten zien en te versterken en wordt voornamelijk ingegeven door
het topmanagement. Transparantie is het toverwoord en mensen worden verantwoorde-
lijk gesteld voor hun daden. Een andere reden kan zijn dat de organisatie zich in een gevoeli-
ge markt bevindt en daarom nieuwe manieren zoekt om duurzaam concurrentievoordeel
te behalen. Men probeert uit te zoeken wat duurzaam ondernemen is, wat het kan betekenen
en wat de stakeholders ervan zullen vinden.
Gexefntegreerd (Wereld-orixebntatie)
Deze organisaties zijn met duurzaam ondernemen bezig vanuit hun positie in de maatschap-
pij en hoe men daar vorm aan wil geven. Om dit te doen is men voortdurend bezig
met reflecteren op de rol, de positie en de functie van de organisatie in de ge-
hele productieketen. Hierbij gaat het om voorkomen van milieuschade, arbeidsproblemen
of andere maatschappelijke ongewenste doelen. Men gaat met duurzaam ondernemen be-
zig door de dialoog aan te gaan met direct betrokkenen. De bijdrage die elke betrokkene in
de maatschappij kan leveren wordt uitvoerig besproken.
Conclusies: wat kan HRM toevoegen?
Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen valt of staat met de medewerkers.
De medewerkers worden daarom vaak als de belangrijkste stakeholder gezien.
Ze zijn enerzijds een bron van druk om met duurzaam ondernemen aan de slag te gaan (x91waarom doen wij hier niets meex92) en anderzijds zijn zij de bron van initiatief om er iets van te maken. Gevolg is dat het een positieve invloed heeft op de moraal, de motivatie, commitment, werving & selectie. Er blijkt echter feitelijk nog een verder te ontwikkelen rol te zijn weggelegd voor HRM in de voorbereiding tot/ besluitvorming en implementatie van deze programmax92s (Zap-
pala, 2004).
HRM zou, zo blijkt uit het voorgaande, evenwel een grote rol toebedeeld moe-
ten krijgen:
1. Draagvlak crexebren, want zonder commitment is duurzaam ondernemen een lege
huls;
2. Leiderschap tonen. Hierbij gaat het om topdown en bottom-up leiderschap. Dit is
een belangrijke voorwaarde voor draagvlak;
3. Competentiegerichte werving en selectie van nieuwe mensen. Enerzijds een
grotere aantrekkingskracht door de sterkere identiteit en anderzijds de juiste men-
sen selecteren die deze identiteit kunnen uitdragen;
4. Beoordeling, beloning, groei en ontwikkeling van medewerkers.
Duurzaam ondernemen krijgt zo een formele plek in het dagelijks werk;
Dit alles kan er toe leiden dat ook uw organisatie op een hoger niveau wordt getild. Duur-
zaam ondernemen is niet een nieuw hulpmiddel, maar een nieuwe integrale vorm van
denken. Het is daarbij zaak nieuwe niveaus van bewustzijn te beheersen. Een organisatie is
niet een doel op zich, maar een middel om iets te bereiken voor de samenleving x91an sichx92.
Voor nadere informatie:
Algra Consult
Lxe9on Algra
Tuinderijpad 16
2324 MC
Leiden
T: 06-24488966
Emailadres:
Website:
www.algraconsult.nl
Interviews
Met de volgende wetenschappers zijn interviews gehouden:
Erasmus Universiteit Rotterdam Universiteit van Amsterdam
- Hoogendoorn, Dhr. Drs. J. - Ganzevoort, Dhr. Prof. Drs. J.W.
- S.P. Kaptein, Dhr. Prof. Dr.
- Meijs, Dhr. Prof. Dr. L.C.P.M.
Universiteit Twente Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
- Fisscher, Dhr. Prof. Dr. Ir. O.A.M. - Bennink, Dhr. Drs. H.
- Nijhof, Dhr. Dr. Ir. A.H.J.
Vrije Universiteit Amsterdam
- Jansen, Dhr. Prof. Dr. P.G.W.
Literatuur
Bhattacharya, C.B. & S. Sen (2005). x91Beter goed doen: de reacties van de consument op
MVOx92. Holland Management Review, Nr 101, pp. 48-59
Bontje, J., J.W. Kirpestein & Vreeswijk (2005). Authentiek leiderschap. Spectrum, Utrecht
Cooymans, M. (2005). x91Vijf speerpunten van MVOx92. Sigma, Utrecht
Fisscher, O. (2003), x91Het organiseren van morele competentiex92. Gids
voor Personeelsmanagement, jaargang 82, nr. 3, pp. 13-16
Former, H & D. de Klerk (2005). x91MVO vraagt om medewerkersbetrokkenheid. Implemen-
tatie van MVO met medewerkersprogrammax92. Management Tools, (2005), 1 (p. 11-17)
Geleijnse, A. (2001). x91Duurzaam ondernemen: winst voor HR-beleidx92. PW Vakblad, 20 augus-
tus 2001
Jansen, P.G.W. (2001). x91Hoe verhoudt werknemersvrijwilligerswerk zich tot human resour-
ces beleid?x92. In: Rodrigues, T. (Red). Kwalitijd voor de samenleving, 13-18
Jonker, J & N Roome (2005). x91MVO integreren in de bedrijfsvoeringx92. Management executive,
Nr. 3, pp. 4-11
Jonker, J. & M.J.R. Schoemaker (2005). x91Developing the values for corporate
social responsibilityx92. Concept
Lange, W. de & J. Koppens (2005). x91De duurzame arbeidsorganisatiex92. Zwolle, Netwerkpers
Nijhuis, F. & Algra, L. (2001). x91Ondernemer in kwaliteit. Samen de organisatie van
morgen crexebrenx92, ROI Den Haag.
Schoemaker, M.J.R., A.H.J. Nijhof & J. Jonker (2005). x91Human Value Managementx92. Concept
Seneseal, F., X. Baeten & L. van den Berghe (1999). Voorstellingsbrochure IDO. Leuven/
Gent: Vlerick Leuven Gent Management School. In: Berings, D. & Steen, T. (2002). Mens
en organisatie. Antwerpen: Uitgeverij De Boeck.
Tuffrey, M. (2003). Good companies, Better Employees x96 How community involvement
and good corporate citizenship can enhance employee morale, motivation, commitment
and performance.
London : The Corporate Citizenship Company
Waardenburg, M. (2001). Communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Be
good and tell it. Communicatie memo 23, Kluwer
Zappalxe0, G. (2004). x91Corporate Citizenshp and Human Resource Management: A new tool or
a missed opportunity?x92
Asia Pacific Journal of Human Resources