MENS, WERK & OMGEVING: succes door verbinden!

De organisatie als orkest.

Het orkest is een uitstekende metafoor om de dynamiek en complexiteit van een willekeurige organisatie te representeren. De kenmerken van een succesvol orkest zeggen veel over onze visie op het bereiken en behouden van succes in organisaties.

Centraal staat daarin de verbinding tussen MENS, WERK & OMGEVING.

<< Een succesvol orkest herken je in de eerste plaats aan de uitverkochte zalen en het enthousiasme van het publiek. Maar wat is nu bepalend voor dat succes en het behoud van dat succes? Natuurlijk is de kwaliteit van de composities en de arrangementen belangrijk, net als de kwaliteit van de instrumenten. Maar wat zorgt er nu werkelijk voor dat het publiek naar elk concert blijft gaan?

Van groot belang is de kwaliteit van de dirigent! Hij geeft richting aan het orkest, hij straalt inspiratie uit naar de orkestleden en hij weet de groep muzikanten gezamenlijk tot een prachtige uitvoering van de muziek te brengen. De kern van het orkest bestaat echter uit een groep muzikanten, die elk met hun eigen muzikale talent een inbreng hebben in de kwaliteit van de muziek, maar die in de uitvoering van een compositie alleen gezamenlijk hun meerwaarde kunnen laten zien. Dat is pure vakmanschap, pure meesterschap!! >>

Een succesvolle organisatie

De kern van een organisatie bestaat net als bij een orkest, uit een verzameling van mensen, elk met hun unieke combinatie van kennis, vaardigheden, ervaringen, motivatie, inzichten, gedrag, ideexebn en crexebrend vermogen.

De mate waarin een organisatie succesvol is, wordt bepaald door de kwaliteit van haar leiders, door de kwaliteit van systemen, de inrichting van structuren en processen, maar bovenal door de kern van de organisatie: het menselijk kapitaal. De sleutel van het succes ligt grotendeels in de (mate van) harmonie en synergie, waarmee mensen met elkaar omgaan, functioneren en doelen weten te realiseren in een organisatie, passend in hun omgeving.

Het succes van een organisatie ligt wat Algra Consult betreft voor een groot deel besloten in de verbinding tussen de persoonlijke doelen van mensen (medewerkers, leidinggevenden, directie, bestuurders, e.a.) en de doelen die de organisatie als geheel nastreeft. Deze doelen zullen in de meeste organisaties zelden tot nooit volledig parallel lopen.
Simpelweg omdat ieder mens zijn eigen persoonlijke wensen, dromen, belangen, drijfveren, doelen en resultaten heeft, die beslist niet volledig gelijk lopen met de missie, visie en doelen zoals de organisatie die heeft weten vast te leggen. Dat hoeft ook niet, als deze maar wel aansluiten op dat wat mensen afzonderlijk van belang vinden.

Verbinding van organisatiedoelen en persoonlijke doelen betekent in onze ogen dan ook meer dat mensen met hun kwaliteiten, talenten, competenties optimaal kunnen bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen enerzijds, en dat de organisatie anderzijds haar medewerkers voldoende (ontplooiings)mogelijkheden biedt voor het werken aan persoonlijke doelen, persoonlijke groei en ontwikkeling.

<< Bepalend voor een blijvend succes van het orkest is de onderlinge synergie van de orkestleden, en de synergie tussen de muzikanten en de dirigent. Kenmerkend voor de juiste synergie is niet alleen de kwaliteit van de muziek, maar zeker ook het speelplezier dat de orkestleden hebben, en ook weten uit te stralen. Wanneer de muzikanten werkelijk met plezier spelen, kan dat door vele (combinaties) van factoren worden veroorzaakt, die voor ieder individu weer anders zijn. Het leren spelen van steeds complexere stukken, de onderlinge samenwerking met de andere muzikanten, een inspirerende dirigent, een creatieve 1ste vioolspeler/-speelster, etc. Elke muzikant maakt een eigen groei- en ontwikkelingsproces door, en datzelfde geldt voor het orkest als geheel. Verbinding van deze groeiprocessen, is de sleutel tot het blijvende succes!! >>

Onze missie

Onze missie geeft richting aan datgene wat we met elkaar en met onze klanten willen bereiken.
Onze missie is gericht op: succes door verbinden!

Deze verbinding heeft wat ons betreft betrekking op de verbinding tussen mens, werk en omgeving. Onze focus is specifiek gericht op de verbindingsrelatie tussen de mens en de organisatie, waarin hij werkzaam is. In onze aanpak is aandacht voor de (verbindings)relatie tussen de mens en zijn (leef)omgeving van essentieel belang, evenals de relatie die er bestaat tussen de organisatie en haar omgeving.

Onze aanpak: praktisch en ondernemend

In plaats van Human Resource Management spreken wij over "Mens, Werk & Omgeving".
In onze dienstverlening richten wij ons niet op het invoeren van theoretische concepten of het ‘optuigen’ van organisaties met fraaie, kant en klare instrumenten.

Algra Consult gaat op een praktische en ondernemende wijze samen met u op pad, en op die manier leveren wij samen met u als klant een zichtbare bijdrage aan het plezier en succesvol functioneren van de mens in zijn werk en in zijn omgeving. Ook de organisatie wordt er beter van. Uiteindelijk staat een bevredigend resultaat voor mens xe9n organisatie centraal.

Om met plezier en succesvol te functioneren, is het belangrijk dat mensen zich verbinden aan een organisatie waar hun energie en talent zo optimaal mogelijk tot z’n recht komt. Voor een organisatie is het belangrijk dat zij helder vaststelt wat haar unieke en daarmee onderscheidende vermogen is, en op welke wijze zij de menselijke kwaliteiten en talenten van medewerkers daarvoor wil inzetten – hen weten te (ver)binden aan de missie, visie en doelen – om op die manier klinkende resultaten te kunnen boeken.

Een afdeling Personeelszaken of HR-afdeling vervult daarin een faciliterende rol en is gespreksparner van het management om dergelijke processen zo goed mogelijk te kunnen ondersteunen.

Het ontwikkelingsproces

De mens maakt deel uit van het ontwikkelingsproces van de organisatie en de omgeving, maar ontwikkelt zich eveneens zelf, zowel binnen als buiten zijn ruimere (leef)omgeving. Ook zijn omgeving is van invloed op datgene wat er zich binnen zijn werk ‘tot leven’ komt.

Voor mens en organisatie ligt de uitdaging in de afstemming van deze ontwikkelprocessen en de interactie daartussen. Of je als organisatie op de goede weg zit, zal uiteindelijk blijken uit de waardering, die de mens als werknemer, de organisatie als geheel, maar ook de klantenkring van de organisatie daaraan weten toe te kennen

<< Omdat er in orkesten om verschillende redenen ook wel eens problemen of vragen ontstaan omtrent interpretaties en uitvoering van maat, ritme en melodie is het goed, dat er docenten en adviseurs bestaan die de instrumentalisten kunnen helpen bij het vervolmaken van hun techniek, of het anders arrangeren van een muziekstuk. Evenzo kan de harmonie tussen de dirigent en het orkest uit balans zijn, wat aanleiding geeft tot verandering. Of zijn orkestleden afzonderlijk uit balans geraakt, en met een tijdige zorg en aandacht is dit weer in goede banen te leiden. Er kunnen talloze oorzaken zijn voor een verminderde synergie of wel een gebrek aan verbinding. Maar het herkennen en erkennen dat er op een goede wijze iets aan gedaan kan worden, vergroot het vertrouwen in eigen kunnen en als geheel. >>

Onze dienstverlening

Ook organisaties kunnen baat hebben bij een partner, die vanuit een heel ander perspectief kijkt naar wat er speelt en gebeurt in een organisatie, en die advies en begeleiding kan bieden bij personele en organisatiekundige vraagstukken. In onze relatie met de klant gaan wij graat de verbinding met u en uw mensen binnen de organisatie aan.

Deze verbinding heeft tot doel het leveren van een concrete bijdrage aan de doelen die de organisatie zich gesteld heeft, en waar mensen zich in kunnen vinden, waarmee zij zich dus kunnen verbinden. Wij bieden u graag ondersteuning aan bij het bewegen van mensen, met als doel het crexebren of herstellen van het evenwicht tussen organisatie- en persoonlijke doelstellingen.

Partner

Algra Consult wil graag partner zijn van uw organisatie of individu.
Inmiddels fungeren wij als kenniscentrum MENS, WERK & OMGEVING in verschillende rollen dienstverlenend: als adviseur, (proces)begeleider, interim HR manager, trainer, coach, onderzoeker, veranderaar en als implementator. Onze dienstverlening kenmerkt zich door het centraal stellen van uw vraag en het leveren van maatwerk. Dat betekent dus dat wij niet kiezen voor een behoorlijk instrumentele benadering, maar streven naar een organische verbinding tussen de klantvraag en onze dienstverlening.

Het kenniscentrum MENS, WERK & OMGEVING maakt deel uit van Algra Consult. In onderlinge verbinding en samenwerking treft u daarvan al wat aan op onze website: www.algraconsult.nl

Ons aanbod

Onze dienstverlening richt zich op de aandachtsgebieden MENS, WERK & OMGEVING. Binnen deze aandachtsgebieden zijn wij actief in het ontwikkelen en uitvoeren van producten, visies, methodieken, instrumenten en diensten.

MENS: Het eerste aandachtsgebied richt zich op het optimaliseren van het functioneren van de persoon/medewerker binnen zijn/haar beroepsrol en/of het team en/of de organisatie. Als ook het reduceren van stressoren en andere ziekmakende factoren.

WERK: Het tweede aandachtsgebieden richt zich op het optimaliseren van de werkinhoudelijke processen, structuren en differentiaties tussen functies, teams en/of organisaties.

OMGEVING: Het derde aandachtsgebied richt zich op de bexefnvloeding en aanpassing van de omgevingsfactoren, die zowel het functioneren van de persoon, het team als die van de organisatie mogelijk maken.

En als wij ons werk goed doen, volgt er applaus.
Blijft het orkest, maar ook uw organisatie succesvol!!

Voor nadere informatie

Website:          www.algraconsult.nl

Emailadres:      info@algraconsult.nl

HR ORGANISATIE DIAGNOSE           Een doorlichting van een HR-organisatie met het oog op de toekomstx85

Verandermanagement
Verschillende factoren bepalen het gedrag van mensen in de organisatie en ze zijn van invloed op de betrokkenheid van management en medewerkers, hun inzet en hun prestaties.

Organisaties zijn abstracties van de werkelijkheid. Enerzijds wordt het functioxadneren van de organisatie bepaald door de mensen die er werkzaam zijn. Zij maken iets van de organisatie [cultuur]. Anderzijds bepaalt de organisatie in hoge mate het gedrag van de werkzame mens door structuren aan te brengen en de coxf6rdinatie tussen de structuren in te vullen. Structuren zijn bedoeld om de efficixebntie en de beheersing te verhogen, terwijl de daardoor noodzakelijke coxf6rdinatie de effectiviteit moet bevorderen. Deze factoren bepalen het gedrag van mensen in de organisatie en ze zijn van invloed op de betrokkenheid van management en medewerkers, hun inzet en hun prestaties.

De onderlinge afhankelijkheid tussen mens en organisatie, maakt een organisatie een complex geheel. Wanneer een organisatie niet voldoende goed functioneert, is het niet eenvoudig om de oorzaken daarvan te achterhalen en vervolgens maatregelen te nemen die tot verbetering moeten leiden.

Doorlichtingsmodel

De wisselwerking tussen organisatie en mens heeft geleid tot de ontwikkeling van een doorlichtingsmodel waarin we op basis van individuele gesprekken doorspreken of de missie, visie, activiteiten en resultaten van de onderneming een goede vertaling krijgen in datgene wat de HR-professional in de huidige en voor de middellange termijn daarin kan betekenen resp. waaraan het zittende management als x91klantx92 behoefte heeft.  Met deze integrale doorlichtingsmethodiek waarin een 2-tal instrumenten zijn opgenomen [de HR-Profiler en de HRM-Scan] kan in een kort tijdsbestek een integrale diagnose van de HR-organisatie worden opgesteld, gebaseerd op rollen, posities, functies, taken-bevoegdheden-verantwoordelijkheden, verhoudingen passend binnen de bestaande of nieuwe organisatiestructuur.

Wanneer een doorlichting?

In de meeste gevallen wordt een (deel van) een organisatie doorgelicht omdat er conflicten zijn, de coxf6rdinatie niet goed verloopt en de prestaties minder zijn. Daarbij is vaak niet duidelijk wat de oorzaken zijn. Een doorlichting moet aangeven welke oorzaken hebben geleid tot de problemen. Veelal wordt gevraagd om aan te geven welke oplossingsrichtingen mogelijk zijn inclusief de voor- en nadelen.

Er zijn echter meerdere aanleidingen om een snelle maar grondige diagnose te laten stellen:

• De winstgevendheid loopt geleidelijk aan terug en het is niet duidelijk hoe dat komt.
• De organisatie reageert niet snel genoeg op externe ontwikkelingen en komt daardoor in de problemen.
• Concurrenten hebben betere resultaten.
• Klanten geven negatieve signalen af.
• Het ziekteverzuim is structureel te hoog.
• Het verloop is structureel te hoog.
• Nieuw personeel is vrijwel niet te krijgen en/of vertrekt te snel.
• Er is een nieuwe visie ontwikkeld, maar het is niet duidelijk welke organisatorische maatregelen getroffen moeten worden om de visie te verwezenlijken.
• Er wordt overwogen een grote investering te doen. Welke gevolgen heeft dat voor de werkwijze, de structuur en de cultuur van de organisatie? Zal de investering voldoende rendement opleveren?
• Een regelmatige check-up is zinvol om te bezien of de organisatie nog gezond is.
• Wat kan HRM betekenen voor mijn orgenisatie met het oog op de toekomst?
• Hoe zorg ik ervoor dat HR uitgevoerd gaat worden en hoe ziet het P&O-handboek eruit?
• Hoe zorg ik ervoor dat we als organisatie de beschikking krijgen over een adequaat personeelsinformatiesysteem?

Werkwijze concreet:

1.         HR-onderzoek:

Er bestaat de mogelijkheid op basis van individuele gesprekken met HR-functionarissen, en een aantal klanten van HRM (teamleiding, sectormanagers, controller, interim manager, or) waarbij de persoonlijke en functionele invulling van betrokkenen in de huidige en gewenste situatie v.w.b. de uitvoering van het HR-beleid aan de orde  te stellen.

Belangrijk daarin is om rekening te houden met de wijze waarop P&O/HRM zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld tot dat wat het nu is, wat er positief ten aanzien van de HR-afdeling als geheel en HRM in de organisatie ervaren wordt, en waarin verbeteringen vanuit de organisatie maar zeker ook vanuit de functie x91HR-functionarisx92 mogelijk zijn.

Door middel van de HRM-Scan en de HR-Profiel Scan wordt o.a. zichtbaar hoe het gesteld is met de vakvolwassenheid van HRM en de HR-afdeling (individueel, maar ook als collectief), op basis waarvan de organisatie hiaten of zwakten van de HR-organisatie kan ombuigen naar sterkten, kansen en uitdagingen op het gebied van HRM voor de toekomst.

Conclusies en aanbevelingen tav HRM/de HR-afdeling alszodanig zullen met u als de opdrachtgever in een gedegen adviesrapport aangeboden en besproken worden.

Bovendien leveren beide tools uiteindelijk ook helderheid op voor wat betreft de verdere invulling van HR-beleidsprioriteiten in de vorm van gewenst hr-instrumentarium.

2.         HR-workshop:

Een andere mogelijkheid is om de genoemde tools vooraf te laten gaan aan een workshop HR, waarin de HR-professionals tezamen met HR-gebruikers vaststellen wat voor hen HRM is, wat de rol en positie van de HR-afdeling is en waar in concreto het ambitieniveau van HR ligt/komt te liggen.

De uitkomst van deze workshop levert een gedragen HR-actieplan voor de middellange termijn op.

Mocht u hierin gexefnteresseerd zijn,

neem dan contact met mij op.

Met vriendelijke groet,

Algra Consult

Lxe9on Algra

Voor nadere informatie:

Website:           www.algraconsult.nl             Emailadres: info@algraconsult.nl

Strategie: een kwestie van doen!

Elke onderneming heeft een strategie. Concreet of globaal. Vanuit de markt of vanuit de onderneming.

Weinig strategiexebn leiden echter tot het gewenste resultaat. Aan vakliteratuur geen gebrek. Aan goede adviezen evenmin. Toch blijkt uit onderzoek dat van alle strategiexebn zox92n 90% in de uitvoering blijft steken.

Strategie ontwikkelen en doorvoeren, is samengaan van denken en doen.

Niet na elkaar, maar naast elkaar.

Het is een voortdurend spanningsveld tussen de inhoudelijke, rationele component xe8n de emotionele component van de strategie.

De inhoudelijke kant van de strategie vereist bewust kiezen. Kiezen voor wat wel, en wat niet gedaan wordt. De emotionele component is de acceptatie van de strategie. Acceptatie door de markt, maar vooral ook acceptatie binnen de eigen onderneming!

Marktgericht denken en doen!

Algra Consult zorgt ervoor dat vanuit de marketing-optiek bedrijven en organisaties hun strategie ontwikkelen en doorvoeren.

Tussen adviseren en realiseren zit een groot verschil. We kiezen voor de combinatie van  beide. Vanuit de markt samen met u en uw organisatie plannen maken voor concrete acties. Om die vervolgens x96 ook weer samen door te voeren.

Onze samenwerking stopt niet met een rapport of plan. Ons doel ligt verder. Wij brengen samen met u en het management nieuwe ontwikkelingen van de grond. Toetsend in de markt, en rekening houdend met uw bedrijfscultuur, krijgen we beslist zaken voor elkaar.

Strategie, markt en organisatie

Strategie ontwikkelen en doorvoeren is een dynamisch proces. Het is een voortdurend spanningsveld tussen de inhoud van de strategie en de acceptatie van de strategie, zowel door de markt als binnen de eigen onderneming.

De inhoudelijke kant van de strategie vereist kiezen. Kiezen voor wat wel en niet wordt gedaan. Een gefundeerde analyse is hierbij onontbeerlijk. Evenals een heldere en herkenbare formulering van de strategie voor zowel de markt, als voor de mensen in uw organisatie.

De acceptatie van de strategie door de markt vereist goed luisteren naar die markt. Hoe zien uw afnemers/gebruikers uw bedrijf, uw producten en uw diensten? Wat vinden zij belangrijk? Om een doelgericht marketingbeleid te kunnen ontwikkelen is het nodig de succesfactoren in de markt te leren kennen.

De acceptatie van de strategie door de eigen organisatie vraagt om betrokkenheid. Het consequent doorvoeren van de strategie in de organisatie bij alle medewerkers is daarbij essentieel. Een voorwaarde voor het goed verlopen van de contacten tussen de organisatie en de markt.

Hoe verhoogt u de effectiviteit van uw strategie?

Om tot een marktgerichte strategie te komen is inzicht nodig in de missie en de klantwaarden van de onderneming, de rol en positionering, de product/markt-combinaties, de marktbewerking. Maar ook: kiezen voor specialisatie of diversificatie, zelf ontwikkelen of overnemen, samenwerken of fuseren, nationaal of internationaal. Kiezen voor een strategie betekent kiezen voor helderheid, kiezen voor duidelijkheid. Een voorwaarde voor effectiviteit.

Algra Consult heeft ervaring in het ontwikkelen van strategiexebn en het vertalen naar de markt en de organisatie. Dit resulteert in duidelijke marktgerichte keuzes en crexebert betrokkenheid en acceptatie.

Hoe verbetert u uw concurrentiepositie in de markt?

Het marketing-beleid koppelt uw strategie aan de markt. Marketing bexefnvloedt de percepties van mensen. Het gaat er niet alleen om hoe iets is, maar vooral hoe het in de markt wordt ervaren. U concurreert tenslotte in het brein van een ander.

Hoe zien uw afnemers/gebruikers uw bedrijf, uw producten en diensten in vergelijking met die van uw concurrenten en wat vinden zij belangrijk.

Algra Consult heeft uitgebreide ervaring in het zoeken naar de succesfactoren in de markt. Samen met u bepalen wij welke marketinginstrumenten effectief worden ingezet. Ook kosten effectief. Productontwikkeling, relatiemanagement, marktbewerking, prijs- en margestructuur, distributie, database-marketing zijn slechts enkele aandachtsgebieden waarmee wij inmiddels expertise hebben opgebouwd.

Hoe krijgt u uw organisatie doelgericht in beweging en houdt u die in beweging?

Voor acceptatie van uw strategie door uw mensen, is betrokkenheid van iedereen beslist een voorwaarde. Alleen persoonlijke betrokkenheid kan leiden tot gedragsverandering. Daarbij zijn 3 stappen te onderscheiden, t.w.:

1. de strategie moet voor iedereen duidelijk zijn
2. het management en de medewerkers moeten er zelf in geloven
3. en het management moet er zich als eerste naar gedragen. Zij vervullen uiteindelijk een voorbeeldfunctie.

Algra Consult brengt organisaties in beweging. Marktgericht en in lijn met de gekozen strategie. Dat vereist een juiste afstemming van mensen, culturen, structuren en systemen. Oog hebben voor detail en op het juiste moment ernaar handelen. Het contact tussen de markt en organisatie als meetpunt.

Algra Consult is vertrouwd met het invoeren van processen in een onderneming. Dat verlangt allereerst luisteren naar het management en de medewerkers. Daarna sturing en begeleiding door samenwerking. Zo komt ieder niveau van de organisatie in beweging. Doelgericht, conform de strategie.

Het resultaat telt!

Het succes van de organisatie valt of staat met de mensen.

De geschikte manager vinden is moeilijk en tijdsintensief! De markt goed kennen is een vereiste. Snel toegang krijgen tot de doelgroep is essentieel. Ook dat is marketing.

Aandacht besteden aan de belangrijke bron voor u en ons succes, is het menselijk kapitaal in uw onderneming. Een zorgvuldige selectie, een sterke onderlinge samenwerking en regelmatige trainings- en coachingsprogrammaxb4s zorgen voor een professioneel team.

Algra Consult onderscheidt zich door te denken en te handelen als adviserend ondernemer in kwaliteit. De markt is ons vertrekpunt. De aanpak is creatief en pragmatisch.

Adviseren betekent voor Algra Consult werken aan een constructieve, kwalitatieve relatie met onze klanten. Een persoonlijke relatie, waarin samenwerking, integriteit, maar ook een kritische en alerte houding van belang zijn, illustreert onze kracht.

Mocht u interesse hebben in uitvoering van het strategieproject, neem dan contact met ons op.

Voor nadere informatie:

Algra Consult

Emailadres:   info@algraconsult.nl

Website: www.algraconsult.nl

Hoe HRM

kan bijdragen aan

een maatschappelijk verantwoord / duurzaam ondernemen

Algra Consult

Lxe9on Algra

Tuinderijpad 16

2324 MC

Leiden

T: 06-24488966

Emailadres:

info@algraconsult.nl

Website:

www.algraconsult.nl

Inleiding

Voor u ligt het verslag van een onderzoek naar de rol van HRM in duurzaam onderne-

men (2004/2005). De onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op een literatuuranalyse en

een achttal interviews met mensen uit de wetenschap. Allereerst zal besproken worden

wat duurzaam ondernemen inhoudt binnen deze context. Hierna zullen achtereenvolgens

de onderdelen waarden, draagvlak, leiderschap, werving & selectie en de ontwikkeling

van medewerkers en management worden behandeld. Tot slot zullen een aantal strategiexebn aan

u worden voorgelegd, met daarnaast een kort overzicht van de conclusies.

Duurzaam ondernemen

Organisaties worden zich in toenemende mate bewust van hun plaats in de maatschappij

en de verantwoordelijkheid die zij daarbij hebben te nemen. Maatschappelijk verantwoord

of duurzaam ondernemen is al lang niet meer een luxe voor goede tijden, maar bittere nood-

zaak om continuxefteit te kunnen garanderen. Hierbij ligt de nadruk niet op het nalaten van

foute dingen, maar juist op het doen van de goede dingen. Bij duurzaam ondernemen staan

niet alleen de belangen van de aandeelhouders centraal, maar ook de belangen van

andere stakeholders, waaronder de personeelsleden.

De triple Bottom Line van Elkington (1997):

*          Profit (Economische dimensie): creatie van een rendabele levende onderneming in dito omge-

ving;

*          Planet (Ecologische dimensie): welzijn, welvaart en ontwikkeling van x91natural resourcesx92;

*           People (Sociale dimensie): welzijn, welvaart en ontwikkeling van de stakeholders, evenals be-

houd en vermeerdering van de opties voor toekomstige generaties en dit zonder de toekomst

van xe9xe9n van de samenstellende elementen in gevaar te brengen. (Seneseal, Baeten & van

den Berghe, 1999. In: Berings & Steen, 2002).

Willem de Lange schrijft in zijn boek x93De duurzame arbeidsorganisatiex94(2005) dat het

bij duurzaam ondernemen draait om respect: respect voor mens en directe omgeving.

De Lange zegt hierbij dat de bovengenoemde 3 Px92s (Profit, Planet en People) met

elkaar in balans dienen te worden gebracht en veronderstelt hiermee dat het drie even

grote entiteiten zijn en gelijk behandeld dienen te worden. Er bestaat echter een geheel

andere manier om naar deze termen te kijken. Hierbij wordt uitgegaan van een andere

gradatie. De ene term is veel meer omvattend dan de andere. Het zijn allen voorwaarden

om te overleven.

a.        De drie cirkels People, Planet en Profit schuiven langzaam in elkaar,

zoals dit ook het geval is bij het merkteken van Audi.

b.                  De drie cirkels People, Planet en Profit zijn in elkaar geschoven en hebben

meer maanvormige cirkels gevormd in xe9xe9n geheel.      

Jan Jonker ziet Profit als: x93Tegen welke prijs mag winst gemaakt worden?x94 Mag je winst

ma-ken door duurzaam te ondernemen? Er blijkt een eenduidig antwoord op te zijn:

Ja. Ook Profit is een voorwaarde om te overleven.

Of zoals Wessel Ganzevoort het zegt: x93Het is geen kwestie of je winst mxe1g maken, je mxf3t

winst makenx94. Winst is echter geen doel op zich, maar een voorwaarde om te

kunnen voortbestaan. Andere voorwaarden (People en Planet) zijn op de lange

termijn belangrijk, enerzijds om te overleven, en anderzijds om voorop te lopen.

Bij de termen People en Planet gaat het er om op de korte termijn de foute dingen na te laten, maar vooral om op de lange termijn de goede dingen te doen.

Jonker en Roome (2005) zien dat verschillende Europese ondernemingen er in geslaagd

zijn competitiviteit en winstgevendheid te koppelen aan duurzaam ondernemen.

Deze organisaties hebben een integrale benadering weten te ontwikkelen welke gebaseerd

is op waarden en ideexebn die binnen een onderneming leven. Hiermee wordt de identiteit van

de organisatie versterkt. Duurzaam ondernemen is geen concept op zich, maar meer

een integrale manier van ondernemen.

Waarden

Mede door een immer groeiende belangstelling van de grote organisaties zoals shell, Uni-

lever, Douwe Egberts, philips, e.a. is duurzaan ondernemen niet meer weg te denken uit

de strategie van de onderneming. In x93The living companyx94 van oud-topman De Geus is dit

door gebruikmaking van scenariodenken van Peter Schwartz op een voortreffelijke

wijze uitgewerkt en als strategisch uitgangspunt genomen.

Hierbij geldt echter het principe van x91zo buiten zo binnenx92? Wordt wat men extern uit-

draagt, intern vertaald? Schoemaker en Jonker (2005) praten hierbij over x93first and second

order valuesx94. First order values zijn die waarden die expliciet duidelijk maken wat je doet,

zoals bijvoorbeeld vastgelegd in een mission statement.

Second order values gaan over de manier waarop deze first order values impliciet zijn inge-

vuld. Zonder second order values kan er niet gesproken worden van x91zo binnen zo buitenx92,

maar van schone schijn. Second order values moeten, aan de andere kant gekoppeld wor-

den aan de first order values, om zo de impliciete waarden expliciet te kunnen maken.

Een voorbeeld van een second order value is een degelijk HR-beleid.

Een goed HR-beleid is een voorwaarde voor inbedding van duurzaam

ondernemen. Schoemaker en Jonker (2005) zeggen dat een collectieve set normen en

waarden onontbeerlijk is om duurzaam ondernemen in te kunnen bedden. De leden van

de organisatie kunnen zich hierdoor identificeren met de organisatie en men zal zich ook

sterker willen inzetten voor die organisatie. Dt leidt tot xe9xe9n organisatie-identiteit. Voorwaarde

is wel dat het duurzaam ondernemen-beleid aansluit op de zaken die worden gedaan.

Als duurzaam ondernemen niets heeft te maken met de core business, is het als van

zelf gedoemd te mislukken. Een voorbeeld van een klein succesverhaal is IBM. Bij IBM

heeft men de kernactiviteit,communicatie, benut om iets te doen voor de maatschappij.

De mensen van IBM geven bijvoorbeeld voorlichting over computers aan scholen.

Deze wederzijdse communicatie en inspiratie hebben volgens Paul Jansen veel te maken

met het psychologisch contract.

Naast het economische, formele contract is het van groot belang dat werkgever en werk-

nemer het op een informele, psychologische manier eens worden. Of: de waarden van

de werknemer moeten worden afgestemd op de waarden die de organisatie wil represen-

teren. De werknemer levert meer dan arbeid alleen, en de werkgever levert meer dan

geld alleen (De Lange, 2005). De Lange pleit daarom voor een duurzame arbeidsrelatie, waar-

bij wederzijdse verwachtingen centraal staan. Jansen voegt hier aan toe dat de P&O-er in

staat moet zijn duurzaam ondernemen op te vatten in termen van het psychologisch contract. Wat kun je vragen van de organisatie en wat ben je daarvoor aan de organisatie verschuldigd.

                        Wessel Ganzevoort vindt principes belangrijker dan normen. Principes geven de bedoeling weer,

                        normen zijn meestal beperkingen en verboden en leiden vaak tot een verminderd bewustzijn. In

                        een organisatie die streng genormeerd is, handelen mensen vaak vanuit de gedachte: x91als het

niet verboden is dan mag het x91en worden ze niet aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid om te beoordelen of iets al dan niet klopt.

Draagvlak

Om duurzaam ondernemen te kunnen verankeren is een breed draagvlak nodig. Het is

een strategie die het hart van de organisatie raakt en iedereen wordt er direct bij betrokken.

Het is daarom cruciaal dat het personeel er actief bij betrokken wordt. Hierbij hoeft het perso-

neel niet altijd de initiatieven van bovenaf op te volgen, maar is het juist zaak dat mensen

zelf initiatieven nemen. Het personeel kan opgeroepen worden zelf projecten op het gebied

van goede doelen, maatschappelijke hulpverlening en dergelijke aan te melden en

de organisatie kan er dan een bijdrage aan leveren. Het kan de medewerkers bijvoor-

beeld toestaan enerzijds (gedeeltelijk) in werktijd aan projecten te werken en anderzijds

geld, producten en diensten ter beschikking te stellen

Ganzevoort ziet verschillende mogelijkheden om dit draagvlak te crexebren. Door een juiste werving en selectie kunnen de juiste mensen benaderd worden. Vervolgens is het van belang dat bij de introductie veel aandacht wordt besteed aan de maatschappelijke functies van de organisatie en op welke manier deze worden uitgevoerd. Alles wat je op de eerste dag leert, vergeet je nooit meer. Vervolgens kan maatschappelijk verantwoord ondernemen een plek krijgen in het dagelijks werk door het onderdeel te maken van beoordeling en beloning. Tot slot is het belangrijk dat medewerkers xe9n managers juist worden opgeleid, zodat ze een goed fundament hebben en hiermee goed weten wat er van hen verwacht wordt.

Muel Kaptein ziet HRM als een belangrijke schakel voor draagvlak: x93Het gaat om de

P van People en duurzaam ondernemen staat of valt door de medewerkers. Commitment

is daarom onontbeerlijkx94.

Duurzaam ondernemen kan de motivatie en commitment van medewerkers vergroten.

De medewerkers worden trots op de organisatie, waardoor zij een hogere arbeidssatisfac-

tie zullen krijgen. Hierdoor presteren zij beter en zullen ze langer bij de organisatie blijven.

Olaf Fisscher beaamt de rol van commitment door te zeggen dat organisaties maatschappelij-

ke actoren zijn en dit moet worden gedragen door de mensen zelf. Het gaat er om hoe je

als individu richting kunt geven aan de verhouding tussen organisatie en individu. Manage-

ment by Objectives en daarmee samenhangend een goede beloningsstructuur kunnen

een bijdrage leveren. Verder moeten maatschappelijke orixebntatie, zingeving en verantwoor-

ding lager in de organisatie worden gelegd. Beoordeling, rapportage

en functioneringsgesprekken kunnen helpen bij een goede communicatie. Communicatie

kan directief vanuit de leiding plaatsvinden (het goede voorbeeld geven), maar mensen moe-

ten wel de ruimte krijgen om zxe9lf initiatief te nemen. Dus niet directoriaal, maar inspirerend.

Een extremere en tegenovergestelde stelling wordt geponeerd door Hans Bennink: x93Je

moet duurzaam ondernemen op de agenda houden en in de wet vastleggen, anders blijft

het te vrijblijvend, vooral voor die bedrijfstakken die niet of moeilijk aan zelfregulatie toekomenx94.

Stappenplan

Met betrekking tot de interne communicatie gelden de volgende stappen.

1.                  De medewerkers moeten op de hoogte worden gebracht van het besluit van het bedrijf om maatschappelijk verantwoord te gaan ondernemen. De beweegredenen en de inhoud moeten duidelijk aan de man gebracht worden;

2.                  De medewerkers moeten worden gemotiveerd zodat men zich achter het beleid zullen scharen;

3.                  De medewerkers laten participeren in het beleid (Waardenburg, 2001).

                        

Cooymans (2005) ziet dat de inbedding van duurzaam ondernemen op twee manieren dient

te gebeuren: op technisch en menselijk vlak. De technische kant (missie/visie op pa-

pier, gedragscode, procesbeschrijvingen) is vaak het eerste dat geregeld wordt. Duur-

zaam ondernemen zit echter vaak nog niet bij mensen tussen de oren en is nog niet ingebed

in de organisatiecultuur. Anders gezegd: de organisatie is nog niet waarden-gedreven.

Rollen, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en competenties moeten ontwikkeld worden en men moet er vooral in praktisch opzicht het belang van inzien. De waarden moeten in

de praktijk van alledag gedeeld en omarmd worden en dan pas x91ligt een duur-

zame bedrijfsontwikkeling voor de handx92. Hiervoor is het concept x93Ondernemer in kwaliteitx94

goed bruikbaar, evenals praktijkgerichte competentieontwikkeling van organisatie

en medewerkers.

Former en De Klerk (2005) geven aan dat een combinatie van top-down en bottom-up

de meeste energie losweekt. Hiermee kan grote winst worden behaald wat betreft motiva-

tie, arbeidsverzuim, productiviteit, innovatiekracht en kostenreductie, terwijl ook de maatschap-

pij wordt gediend. Als de organisatie een actief duurzaam ondernemingsbeleid heeft dat aan-

sluit op wat de medewerkers belangrijk vinden, is de kans van slagen een stuk groter. Men

heeft op deze manier gedeelde waarden, een grotere binding aan de organisatie en daar-

mee een grotere inzet.

Leiderschap

Enerzijds is het heel goed als bottom-up initiatief wordt genomen om met duur-

zaam ondernemen bezig te gaan, maar betrokkenheid moet van twee kanten komen.

Anderzijds is het net zo belangrijk dat de leiders hier achter staan, en sterker nog:

het willen doorvertellen.

Om een organisatie en haar mensen bewust te laten worden van deze

grotere, maatschappelijke omgeving is leiderschap met lef nodig. Wessel Ganzevoort beaamt

dit door een goed voorbeeld te geven van nieuw en authentiek leiderschap. Als opvolger van

Ad Scheepbouwer was Peter Bakker, CEO van TNT, met 40 jaar bestuursvoorzitter van

de grootste werkgever van Nederland. Sinds zijn aantreden is TNT in een

snel veranderingsproces terechtgekomen en maatschappelijk meer betrokken ge-

raakt. Ganzevoort: x91Onder zijn leiding is TNT partner geworden met het World Food Program-

me en onder Ad Scheepbouwer was dit niet direct op die manier gebeurdx92.

Voor HRM is hier beslist een grote rol weggelegd. HRM is volgens Bennink x91het geweten van

de organisatie ten aanzien van de factor arbeid, ook in het kader van duurzaam ondernemenx92

en daarom is het van groot belang dat er een balans wordt gevonden tussen de waarden van

de organisatie en de medewerkers. Hij ziet daarom dat het management bottom-up over-

tuigd kan en moet worden en vervolgens is het aan het management de taak om hier naar

te handelen. Meijs beaamt de ideexebn van Bennink door te zeggen dat bewustzijn vaak

van onderop komt: x91waarom doen wij daar niets mee?x92. Hij draait het echter ook om en zegt

dat leiders vaak zelf iets hebben meegemaakt in hun persoonlijke kring, waardoor ze be-

wust worden van sociaalmaatschappelijke problemen, en hun organisatie als

middel beschouwen om die problemen op te lossen.

Fisscher en Nijhof zien duurzaam ondernemen als het organiseren van taken, bevoegdheden

en verantwoordelijkheden, en zien een grotere rol weggelegd voor authentiek leiderschap.

Er zijn echter vooral procescompetenties nodig, zoals luisteren en affiniteit met opvattingen in

de maatschappij. Het is echter belangrijk dat men er ook daadwerkelijke invulling aan

gaat geven en dat koppelt aan de kerncompetenties en kernactiviteiten van de organisa-

tie. Verder hebben leiders ethische kwaliteiten en een hoge mate van integriteit nodig. Integri-

teit is het fundament van duurzaam ondernemen, maar is zeer moeilijk te meten of in targets

te vangen.

Nijhof: x91Ook bij Ahold werken nog altijd integere managers, maar het gedrag is in som-

mige gevallen verkeerdx92. Het is daarom van groot belang dat men zich consistent gedraagt.

Zij verwijzen daarbij naar Jacques Troch, oud bestuursvoorzitter van Grolsch en huidig lid

van de Raad van Bestuur van Gulpener. Nijhof ziet daarom drie eigenschappen van de inte-

gere leider:

-                      duidelijk en consistent;

-                      niet teveel op een voetstuk geplaatst. Cees van der Hoeven van Ahold was bijvoorbeeld zowel CFO als CEO;

-                      tot slot is een hofnar nodig die het bestuur op een speelse manier ter verantwoording kan roepen. Deze zijn echter weinig expliciet te vinden in de praktijk van alledag.

Fisscher (2003) benadrukt de rol van leiderschap door te zeggen dat de leiding

een richtinggevende functie heeft in het vormgeven van duurzaam ondernemen. Het in-

vullen van deze functie moet echter niet alleen mondeling worden beleden, de kern-

waarden moeten leven onder de medewerkers en begrepen worden in de concrete praktijk

van alledag.

Schoemaker en Jonker (2005) zien leiderschap eveneens als onontbeerlijk om duurzaam

te kunnen ondernemen.

In hun onderzoek hebben zij verschillende case studies met elkaar vergeleken en kwamen

tot de conclusie dat het voortduwen van duurzaam ondernemen vaak in handen ligt

van (groepen) managers, de CEO of andere interne stakeholders, die een voorbeeldge-

drag/-functie laten zien. Hierbij gaat het niet alleen om topdown, maar vooral ook om bottom-

up leiderschap. Een organisatie komt hierdoor van het stadium x91vallen en opstaanx92 in

het stadium x91inbeddingx92. Interne leiders gaan zelf experimenteren met duurzaam ondernemen

en vinden hun weg. Deze experimenten leiden na verloop van tijd tot nieuwe mentale model-

len; nieuwe inzichten sluipen er vanzelf in.

Werving en selectie

Organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen zullen de vruchten daarvan

gaan plukken, omdat het leidt tot een positief imago. Men kan zich op deze manier een ster-

kere identiteit aanmeten en zich onderscheiden van de concurrentie. Een organisatie zal

een preferred investment worden voor business-to-business, maar zeker ook een prefer-

red employer. Het is daarom enerzijds een manier om nieuwe mensen aan te trekken,

en anderzijds is het zaak de juiste mensen aan te nemen en aan te trekken om deze identi-

teit permanent te versterken.

Fisscher en Nijhof beamen dat een goed wervingsproces kan bijdragen aan

een maatschappelijk verantwoord beleid. Bij werving en selectie moet worden gekeken naar

de waarden en normen in leiderschap. Men moet op zoek naar authentieke mensen, die op

die manier een wezenlijk bijdragen kunnen leveren aan de realisatie van gestelde doelen. Hier-

bij verwijzen ze naar het boek x91De integere Managerx92 van Muel Kaptein. Duurzaam onderne-

men speelt volgens Fisscher echter geen directe rol op de arbeidsmarkt, integriteit echter wel.

Volgens Kaptein zelf is het voor sollicitanten belangrijker geworden waar het bedrijf voor

staat en de manager moet dat ook zelf over kunnen brengen. Een juiste identiteit kan zo lei-

den tot een magnetiserend effect. Uit onderzoek van Ethicon onder studenten van de Eras-

mus Universiteit blijkt dat studenten een voorkeur hebben voor maatschappelijk verant-

woord ondernemende organisaties.

Geleijnse (2001) zegt dat het voeren van een ethisch beleid aantrekkingskracht heeft op

de arbeidsmarkt. Jonge afstudeerders van de Rijksuniversiteit Groningen zeggen dat zij

veel liever bij gewetensvolle organisaties werken. Deze organisaties trekken sollicitanten aan

en weten medewerkers ook daadwerkelijk aan zich te binden. Onderzoek van KPMG toont

aan dat een hoge mate van integriteit van het management het goed doet in de werving.

Vier van de vijf medewerkers die het gevoel hebben dat managers zich aan ethische nor-

men zouden houden, willen hun werkgever aanbevelen bij sollicitanten. Onder werknemers

die niet het gevoel hebben dat het management integer is, is slechts xe9xe9n op de vijf werkne-

mers dat van plan. Dit wordt bevestigd in een onderzoek van Tuffrey (2003), waaruit blijkt

dat 19% van de werknemers van hun organisatie veel sneller zullen aanbevelen wanneer

deze duurzaamheid hoog in het vaandel heeft.

Het blijkt dat ongeveer de helft van de afgestudeerden op dit moment bij het solliciteren reke-

ning houdt met het duurzaamheidsbeleid van een bedrijf.

Waarschijnlijk wordt duurzaam ondernemen de komende jaren nog belangrijker op

de arbeidsmarkt. Door het uitstromen van de generatie babyboomers op hoge posities ont-

staat in bedrijven een x91talent gapx92 en zal op de arbeidsmarkt de vraag naar high potentials in

de komende jaren het aanbod fors gaan overstijgen. Het gevolg is een nieuwe x91war for talentx92

en een belangrijke rol van duurzaam ondernemen. Uit een wereldwijd onderzoek van TNT

onder 1300 high potentials (van 18 tot 30 jaar) blijkt bijvoorbeeld dat de volgende genera-

tie managers zich veel meer zorgen maakt over de problemen in de wereld dan de hui-

dige generatie topmanagers. Hoogopgeleide jonge mensen willen graag werken voor bedrij-

ven met duidelijk gedefinieerde waarden en maatschappelijke doelen. Peter Bakker, CEO

van TNT, zegt hierover: x93Companies that show real commitment to corporate

social responsibility will be able to attract new talent to their ranks. Enlisting the support of

high-potential individuals is essential for future success of joint corporate and humanita-

rian effortsx94.  Cor Herkstrxf6ter (directeur bij Shell ten tijde van de Brent Spar-affaire) zegt in

een interview dat duurzaam ondernemen meer sollicitanten oplevert en daardoor ook

minder kosten voor werving van personeel met zich meebrengt (Waardenburg, 2001).

Voor bedrijven die serieus bezig zijn met duurzame ontwikkeling is dit goed nieuws. En

voor bedrijven die hiermee minder bezig zijn, maar wel talentvolle jonge mensen aan

willen blijven trekken, is dit een belangrijke waarschuwing. Voor bijvoorbeeld de ABN AMRO

is het behoud van een goede positie op de arbeidsmarkt een duidelijke aanleiding geweest

om in de afgelopen jaren het eigen duurzaamheidsbeleid in hoog tempo verder te ontwikkelen.

De potentixeble werknemer vraagt zich namelijk wel degelijk af waarom een onderneming ac-

tief wordt op het gebied van duurzaam ondernemen. Nog belangrijker is dat de werkne-

mer doorgaans twijfelt aan de oprechtheid van de onderneming om deze initiatieven

te ontwikkelen. Ondernemingen met een slechte reputatie worden zeer sceptisch bekeken

als men zich inzet voor een goed doel. Vaak gaat het er om niet achter te blijven bij

de concurrenten. Hierbij gaat het dan dus om een reactief beleid ten opzichte van proactie-

ve organisaties. Er blijkt een duidelijk verband aanwezig tussen de identiteit van mensen en

de identificatie met organisaties die een goede toekomst in het verschiet hebben. Een voor-

beeld van een organisatie met een dergelijke sterke identiteit is Apple.

Men identificeert zich sterk met het product en daarmee met deze innovatieve organisatie (Bhattacharya & Sen, 2005).

In arbeidsmarktonderzoeken voor nieuwe Masteropleidingen over duurzame ontwikkeling

geven bijna alle bedrijven aan dat een academisch denkniveau en persoonlijke ontwik-

keling belangrijker zijn dan technische, inhoudelijke kennis bij het aannamebeleid.

Bedrijven verwachten verder dat een afgestudeerde beschikt over basis sociale vaardighe-

den, gedrevenheid, gretigheid en vooral ook het plezier in werken om een meerwaarde

te kunnen leveren aan de organisatie.

Het voeren van een ethisch beleid heeft consequenties voor het eigen aannamebeleid.

Hintzen van Good Company (Geleijnse, 2001): x93Als je echt maatschappelijk wilt onderne-

men, moet je daar in de werving aandacht aan besteden. Dan schift je mensen die niet pas-

sen bij die doelstelling. Het moet dan wel een doelstelling zijn, die je als organisatie

ook daadwerkelijk wilt realiserenx94.

Bij Triodos heeft men eens het eigen vacatureoverzicht rond laten gaan onder het personeel.

De mensen bleken zo trots te zijn op x91hun Triodosx92 dat men andere mensen maar al te

graag wilde tippen. Gevolg: 7 vervulde vacatures. Op deze manier wordt een grotere

groep kandidaten aangetrokken.

Echter, als een organisatie duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan, kan dit ook

de verkeerde mensen aantrekken. Potentixeble medewerkers voelen zich aangetrokken tot

de idealen, zonder er aan te denken dat er ook daadwerkelijk gepresteerd moet gaan wor-

den. Dit resulteert in een hoog verloop onder personeel, hoge werving- en selectiekosten,

hoge opleidings-/coachings-/mentoring kosten.

Ontwikkeling van medewerkers en management

Om echte betrokkenheid te crexebren, moeten de medewerkers goed zijn voorbereid op

deze nieuwe manier van organiseren (en ondernemen). Enerzijds kan dit worden gedaan

door het onderdeel te laten worden van de wijze van beoordeling en beloning. Anderzijds (en

in het verlengde hiervan) kan het een plek krijgen door het mee te nemen in de groei

en ontwikkeling van medewerkers en management (coaching, mentoring, opleiding, e.d.).

Volgens Kaptein is het meenemen van duurzaam ondernemen in beoordeling en beloning

een belangrijke voorwaarde voor het al dan niet succesvol zijn van duurzaam ondernemen.

Volgens Job Hoogendoorn is de rol van duurzaam ondernemen in Management Develop-

ment veel te klein. Naar zijn opinie is het aandeel minder dan 10%. Om dit te veranderen

is volgens Hoogendoorn een grotere rol weggelegd voor onderwijsmiddelen (bijvoor-

beeld vakliteratuur en casuxefstiek) en daarmee ook vooral voor bekwame docenten. Zoals

altijd zijn er grote verschillen tussen organisaties en is het niet mogelijk ze over xe9xe9n kam

te scheren. Bennink versterkt dit door te zeggen dat competenties moeten worden ontwik-

keld. x91Managers moeten getriggered en uitgedaagd worden voor zover de competenties

al aanwezig zijn, en aangeleerd daar waar nodigx92.

Fisscher en Nijhof zien voor Management Development een goede rol weggelegd op

alle mogelijke manieren. Competenties die broodnodig zijn: aandacht voor de thema-

tiek, (zelf)reflectie, transparantie en integriteit. Kaptein bespreekt ook hoe deze vaardig-

heden zijn aan te leren. Het is meer een kwestie van willen en doen, dan dat er

echt vaardigheden of capaciteiten voor nodig zijn. Om mensen te laten willen is er een

rol weggelegd voor de HR-afdeling: inspireren, motiveren en beoordelen.

Schoemaker en Jonker (2005) zien competentieontwikkeling als onontbeerlijk om duur-

zaam ondernemen goed in te bedden. Het gaat hiermee om de ingezette capaciteiten die

men gebruikt voor duurzaam ondernemen. Volgens Former en De Klerk (2005)

zullen medewerkers sterker gemotiveerd zijn wanneer zij medeverantwoordelijk zijn voor

het duurzaam ondernemingsbeleid en ze daadwerkelijk gewaardeerd worden voor hun bijdra-

ge. Hierdoor heeft de organisatie te maken met een lager arbeidsverzuim, reactiviteit, ver-

loop van personeel, kennisvernietiging, xe9n een grotere loyaliteit.

Dit biedt een goede basis om de medewerkers te ontwikkelen, omdat ze open staan voor

de materie. Ook kan vorm en inhoud geven aan Integraal Management een positief ef-

fect hebben op de betekenis van duurzaam ondernemen.

Lucas Meijs introduceert de 5 Mx92s om te investeren in de maatschappij. Mensen, in de zin

van werknemers-vrijwilligerswerk. Munten, zich manifesterend als donaties en sponso-

ring. Middelen, het ter beschikking stellen van faciliteiten en gebruikte PCx92s. Massa,

de mogelijkheid om gebruik te maken van elkaar (partners) om ergens binnen te komen.

Media, het meeliften op elkaars media. Meijs ziet een grote rol weggelegd voor werkne-

mers-vrijwilligerswerk. Mensen krijgen een trots gevoel en zullen dit laten weten aan

andere mensen. Hierdoor ontstaat niet alleen intern, maar ook extern draagvlak.

Austin, een Harvard-professor, onderscheidt drie fasen/typen van Maatschappelijk Betrok-

ken Ondernemen: filantropisch (geen tegenprestatie), transactioneel (ruilrelatie) en integra-

tief (samen agenda bepalen). Lucas Meijs zegt dat werknemers-vrijwilligerswerk opschuift

van het stadium van filantropie naar het stadium van transactie. Het personeel

doet vrijwilligerswerk om er iets van op te steken. Het wordt een nieuwe vorm van

HR-Development: x93training on the jobx94 en x93training on the volunteerx94 kosten niets, maar kun-

nen misschien nog iets opleveren. Dit in tegenstelling tot ingehuurde trainingsbureaus.

Paul Jansen werpt dit tegen. Medewerkers willen zich in persoonlijke zin niet laten ontwik-

kelen door werknemers-vrijwilligerswerk. Ze willen in die setting namelijk niet vergaderen,

en willen zeker niet dat iemand anders ze gaat vertellen wat er moet gebeuren: x91Ze mogen al

blij zijn dat ik mijn tijd hiervoor inzetx92. Werknemers-vrijwilligerswerk mag zo weinig moge-

lijk lijken op het echte werk. Jansen ziet toch drie positieve effecten van werkne-

mers-vrijwilligerswerk:

-                      trots, gedeelde visie en loyaliteit, waarbij het gaat om de affectieve commitment,

in plaats van de normatieve of continuxefteitscommitment;

-                      positieve exposure;

-                      grotere binding met de omgeving.

Strategiexebn voor Duurzaam Ondernemen

Schoemaker, Nijhof en Jonker behandelen in hun conceptpaper x93Human value manage-

ment (2005) drie verschillende typen strategiexebn van organisaties om bezig te gaan

met duurzaam ondernemen, te weten: Inside-out, Outside-in en gexefntegreerd.

Outside-in (Risico-orixebntatie)

Bij de outside-in organisaties wordt duurzaam ondernemen min of meer opgelegd vanuit

de omgeving, de stakeholders. Het gaat hierbij om een passieve, extrinsieke motivatie

om reputatieschade of claims te voorkomen, een stakeholder benadering. De essentie

van duurzaam ondernemen is echter om mxe9xe9r te doen dan enkel risicox92s vermijden

en stakeholders tevreden houden. Het gaat er om iets te doen waar mensen echt iets

aan hebben (Ganzevoort, 2005. In: Bontje, Kirpestein & Vreeswijk, 2005).

Inside-out (Identiteits-orixebntatie)

Hierbij gaat het om bedrijven die vanuit hun omgeving ervaren dat ze iets met duur-

zaam ondernemen zouden moeten doen, maar weinig tot geen druk hebben vanuit de om-

geving om er iets mee te doen. Men geeft invulling aan duurzaam ondernemen op basis

van de eigen identiteit en tracht hiermee deze identiteit te versterken. Bron van motivatie zijn

de kernwaarden van de organisatie, welke leiden tot trots en loyaliteit. Risicox92s zijn er nauwe-

lijks en hoeven derhalve niet genomen te worden.

Voor deze organisaties is duurzaam ondernemen een manier om aan de buitenwereld

hun identiteit te laten zien en te versterken en wordt voornamelijk ingegeven door

het topmanagement. Transparantie is het toverwoord en mensen worden verantwoorde-

lijk gesteld voor hun daden. Een andere reden kan zijn dat de organisatie zich in een gevoeli-

ge markt bevindt en daarom nieuwe manieren zoekt om duurzaam concurrentievoordeel

te behalen. Men probeert uit te zoeken wat duurzaam ondernemen is, wat het kan betekenen

en wat de stakeholders ervan zullen vinden.

Gexefntegreerd (Wereld-orixebntatie)

Deze organisaties zijn met duurzaam ondernemen bezig vanuit hun positie in de maatschap-

pij en hoe men daar vorm aan wil geven. Om dit te doen is men voortdurend bezig

met reflecteren op de rol, de positie en de functie van de organisatie in de ge-

hele productieketen. Hierbij gaat het om voorkomen van milieuschade, arbeidsproblemen

of andere maatschappelijke ongewenste doelen. Men gaat met duurzaam ondernemen be-

zig door de dialoog aan te gaan met direct betrokkenen. De bijdrage die elke betrokkene in

de maatschappij kan leveren wordt uitvoerig besproken.

Conclusies: wat kan HRM toevoegen?

Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen valt of staat met de medewerkers.

De medewerkers worden daarom vaak als de belangrijkste stakeholder gezien.

Ze zijn enerzijds een bron van druk om met duurzaam ondernemen aan de slag te gaan (x91waarom doen wij hier niets meex92) en anderzijds zijn zij de bron van initiatief om er iets van te maken. Gevolg is dat het een positieve invloed heeft op de moraal, de motivatie, commitment, werving & selectie. Er blijkt echter feitelijk nog een verder te ontwikkelen rol te zijn weggelegd voor HRM in de voorbereiding tot/ besluitvorming en implementatie van deze programmax92s (Zap-

pala, 2004).

HRM zou, zo blijkt uit het voorgaande, evenwel een grote rol toebedeeld moe-

ten krijgen:

1.                  Draagvlak crexebren, want zonder commitment is duurzaam ondernemen een lege

huls;

2.                  Leiderschap tonen. Hierbij gaat het om topdown en bottom-up leiderschap. Dit is

een belangrijke voorwaarde voor draagvlak;

3.                  Competentiegerichte werving en selectie van nieuwe mensen. Enerzijds een

grotere aantrekkingskracht door de sterkere identiteit en anderzijds de juiste men-

sen selecteren die deze identiteit kunnen uitdragen;

4.                  Beoordeling, beloning, groei en ontwikkeling van medewerkers.

Duurzaam ondernemen krijgt zo een formele plek in het dagelijks werk;

Dit alles kan er toe leiden dat ook uw organisatie op een hoger niveau wordt getild. Duur-

zaam ondernemen is niet een nieuw hulpmiddel, maar een nieuwe integrale vorm van

denken. Het is daarbij zaak nieuwe niveaus van bewustzijn te beheersen. Een organisatie is

niet een doel op zich, maar een middel om iets te bereiken voor de samenleving x91an sichx92.

Voor nadere informatie:

Algra Consult

Lxe9on Algra

Tuinderijpad 16

2324 MC

Leiden

T: 06-24488966

Emailadres:

info@algraconsult.nl

Website:

www.algraconsult.nl

Interviews

Met de volgende wetenschappers zijn interviews gehouden:

Erasmus Universiteit Rotterdam                           Universiteit van Amsterdam

-           Hoogendoorn, Dhr. Drs. J.                         -           Ganzevoort, Dhr. Prof. Drs. J.W.

-           S.P. Kaptein, Dhr. Prof. Dr.                        

-           Meijs, Dhr. Prof. Dr. L.C.P.M.

Universiteit Twente                                                  Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

-           Fisscher, Dhr. Prof. Dr. Ir. O.A.M.              -           Bennink, Dhr. Drs. H.

-           Nijhof, Dhr. Dr. Ir. A.H.J.

Vrije Universiteit Amsterdam

-           Jansen, Dhr. Prof. Dr. P.G.W.

Literatuur

Bhattacharya, C.B. & S. Sen (2005). x91Beter goed doen: de reacties van de consument op

MVOx92. Holland Management Review, Nr 101, pp. 48-59

Bontje, J., J.W. Kirpestein & Vreeswijk (2005). Authentiek leiderschap. Spectrum, Utrecht

Cooymans, M. (2005). x91Vijf speerpunten van MVOx92. Sigma, Utrecht

Fisscher, O. (2003), x91Het organiseren van morele competentiex92. Gids

voor Personeelsmanagement, jaargang 82, nr. 3, pp. 13-16

Former, H & D. de Klerk (2005). x91MVO vraagt om medewerkersbetrokkenheid. Implemen-

tatie van MVO met medewerkersprogrammax92. Management Tools, (2005), 1 (p. 11-17)

Geleijnse, A. (2001). x91Duurzaam ondernemen: winst voor HR-beleidx92. PW Vakblad, 20 augus-

tus 2001

Jansen, P.G.W. (2001). x91Hoe verhoudt werknemersvrijwilligerswerk zich tot human resour-

ces beleid?x92. In: Rodrigues, T. (Red). Kwalitijd voor de samenleving, 13-18

Jonker, J & N Roome (2005). x91MVO integreren in de bedrijfsvoeringx92. Management executive,

Nr. 3, pp. 4-11

Jonker, J. & M.J.R. Schoemaker (2005). x91Developing the values for corporate

social responsibilityx92. Concept

Lange, W. de & J. Koppens (2005). x91De duurzame arbeidsorganisatiex92. Zwolle, Netwerkpers

Nijhuis, F. & Algra, L. (2001). x91Ondernemer in kwaliteit. Samen de organisatie van

morgen crexebrenx92, ROI Den  Haag.

Schoemaker, M.J.R., A.H.J. Nijhof & J. Jonker (2005). x91Human Value Managementx92. Concept

Seneseal, F., X. Baeten & L. van den Berghe (1999). Voorstellingsbrochure IDO. Leuven/

Gent: Vlerick  Leuven Gent Management School. In: Berings, D. & Steen, T. (2002). Mens

en organisatie. Antwerpen: Uitgeverij De Boeck.

Tuffrey, M. (2003). Good companies, Better Employees x96 How community involvement

and good corporate citizenship can enhance employee morale, motivation, commitment

and performance.

London

: The Corporate Citizenship Company

Waardenburg, M. (2001). Communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Be

good and tell it. Communicatie memo 23, Kluwer

Zappalxe0, G. (2004). x91Corporate Citizenshp and Human Resource Management: A new tool or

a missed opportunity?x92

Asia

Pacific Journal of Human Resources 42: 185-201.

Het misverstand burnout?!

x93Burnout is een syndroom van emotionele uitputting, depersonalisatie en verminderde bekwaamheid dat kan optreden bij individuen die met mensen werkenx94

Maslach, 1982.

Het begrip burnout

De Amerikaan Freudenberger heeft in 1974 de metafoor x91burnoutx92 voor het eerst gebruikt. Hij wilde hiermee aangeven hoe een groep vrijwilligers, werkzaam binnen een zorginstelling, na enkele maanden arbeid x93opgebrandx94 waren.

Dit x93opgebrand zijnx94 ging gepaard met psychische klachten (zoals snelle irritatie, negativisme, frustratie en cynisme), lichamelijke symptomen (zoals slapeloosheid, uitputting, hoofdpijn, oververmoeidheid), en sociale problematiek (zoals sociale isolatie).

Freudenberger viel het op dat met name mensen die in het begin van hun werkzaamheden met grote inzet en enthousiasme aan het werk gingen, ook degenen waren die de meeste kans op het zgn. burnout-syndroom hebben.

De oorzaak hiervoor zou zijn gelegen in de kloof zijn tussen de irrexeble en idealistische verwachtingen enerzijds, en de haalbare realiteit anderzijds.

Met andere woorden: er is een discrepantie waar te nemen tussen dat wat iemand wil bereiken, en dat wat ook werkelijk mogelijk is.

Het is danook geen wonder dat de persoon die met veel inzet aan werk begint, hoge verwachtingen heeft en zeer gemotiveerd is, gaandeweg tegen de lamp loopt, wanneer ideexebn en verwachtingen in de praktijk niet te realiseren zijn.

Bijna gelijktijdig ontstaat er dan een discrepantie tussen het zelfbeeld en/of het ideaal zelfbeeld (= degene die de persoon idealiter zou willen zijn), en/of het alterbeeld (= het beeld dat de persoon van anderen heeft), en/of het ideaal alterbeeld (= de gedachten en gevoelens die de persoon van anderen heeft, zoals hij vindt dat zij zouden moeten zijn) en/of ideaal meta zelfbeeld (= de observaties van een persoon hoe hij denkt dat hijzelf zou moeten zijn gebaseerd op ervaringen van anderen).

Opmerking:  syndroom = een complex van symptomen/ziektebeeld

Burnout, in vele verschijningsvormen

Sinds de ontdekking van burnout is er inmiddels al veel over geschreven en gezegd. Een van de meest opvallende dingen is dat er vele definities zijn, syndroom gerelateerde symptomen en verklaringen de rondte doen die onderling grote verschillen vertonen.

Desondanks staat vast dat burnout is opgebouwd uit de drie reeds eerder genoemde proboeemgebieden, waarbij de psychische en lichamelijke klachten de boventoon voeren.

De persoon die gebukt gaat onder burnout onderhoudt meestal een negatieve (koele, cynische, afstandelijke) relatie met de mensen die in zijn leef-/werkomgeving voorkomen.

Dit zou een aanleiding kunnen zijn voor sociale problematiek. Collegax92s zouden hem of haar kunnen mijden. Ook het zelfbeeld is niet rooskleurig. Dit kan varixebren van de overtuiging dat de persoon slechts uitmunt in het falen tot het niet meer weten wat hij of zij precies uitvoert. Hij of zij zal zijn of haar gevoelens vaker uiten dan tonen. Gaandeweg nemen het prestatievermogen, de creativiteit, de spontaniteit en motivatie af.

Hoewel burnout voorbehouden lijkt te zijn aan de mensen die werken, is het een typisch groepsgebonden verschijnsel. Niet de x91factor werkx92 is bepalend, maar de factor x91groepx92.  Onder de factor groep wordt verstaan een gezin, een familie, een vereniging, een team, een vriendenkring, een relatie.

Belangrijk hierbij is echter wel dat de groep doel- en taakstellingen aan haar leden stelt, zodat groepsleden op een actieve wijze kunnen deelnemen aan de groep.

Binnen een werksituatie worden de actieve doel- en taakstellingen wellicht het duidelijkst zichtbaar en voelbaar in de vorm van takenpakketten, geformaliseerde verantwoordelijkheden, productiequota, vastgestelde normen en waarden, beroepsprofilering, beroepsethiek, specifieke scholing en deskundigheid, innovatie, functionerings- en beoordelingsgesprekken, beloning, loopbaanbegeleiding, enz.enz.

In ruil voor een beloning x96 meestal in de vorm van een salaris x96 biedt een persoon zijn of haar diensten aan ten gunste van de groep (team, afdeling, enz.). Vanuit de organisatie of bedrijf worden specifieke eisen aan de werknemer gesteld over datgene wat hij of zij zal gaan presteren. Stel dat een veelbelovend werknemer wordt aangenomen, maar niet de ruimte krijgt om datgene wat hij wil gaan realiseren, te kunnen realiseren, loopt hij het risico voor een langere periode door een burnout geveld te worden.

De volgende aspecten hebben hierop hun invloed:

xd8                 de discrepantie tussen idealen, ideexebn en verwachtingen versus de haalbare realiteit;

xd8                 de relatie met de andere groeps-/teamleden, vooral in situaties waarbij sprake is van een emotionele belasting;

xd8                 de organisatiegraad van een groep of team, die belemmerend werkt. voorbeelden zijn: een tekort aan verantwoordelijkheid, gebrek aan steun en betrokkenheid, onduidelijk leiderschap, rolconflicten, een over-democratische besluitvorming, etc.;

xd8                 de verhouding tussen de (organisatiegraad) van de persoon en de (organisatiegraad) van de groep of het team. ofwel: sluiten de groep en de persoon wel goed op elkaar aan?;

xd8                 de sociale betrokkenheid en de echtheid van onderlinge contacten en relaties binnen de groep of het team. hierbij spelen open- en eerlijkheid een belangrijke rol;

xd8                 ingrijpende veranderingen die van invloed zijn op de organisatiegraad van

de groep en de persoon in kwestie.

Gevoelig voor burnout

Onderzoeken tot op heden zijn hoofdzakelijk gericht geweest op de burnout, die zich voordoet op de werkplek. Zo blijkt dat mensen die met mensen werken (leraren, verpleegkundigen, artsen, onderwijzend personeel, politieagenten, ICT-ers) een grotere risico lopen dan mensen, afkomstig vanuit andere beroepsgroepen.

Bovendien lijken met name jongere werknemers gevoeliger voor burnout te zijn dan oudere collegax92s. Naar alle waarschijnlijkheid speelt hierin de energieke, actieve en verwachtingsvolle opstelling van jongeren een belangrijke rol.

Twee vormen van burnout

In de praktijk van alledag zijn er twee x91vormenx92 van burnout te onderscheiden. De eerste vorm is een direct gevolg van een verandering in, of met de groep.

De persoon heeft moeite om zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Dit houdt in dat de eerste burnout-klachten zich binnen een periode van zox92n drie maanden gaan voordoen, dit na het optreden van de verandering, en tenminste een half jaar aanhouden.

Er wordt dan gesproken over x91adjustment disorderx92, een aanpassingsstoornis.

Wanneer de verandering zich niet had voorgedaan, was de burnout ook niet ontstaan.

Deze vorm van burnout tref je geregeld aan in groepen of teams, die druk in de weer zijn met fusies, reorganisaties, personele afslankoperaties, samenvoeging van afdelingen, outsourcing, shared service centers, bezuinigingsoperaties, nieuwe productiemethoden, automatisering, e.d.

Maar deze vorm tref je xf3xf3k aan wanneer een gezin t.g.v. een scheiding of overlijden van een van de ouders, uit elkaar valt.

De tweede vorm is bekend onder x91occupational problemx92. Dit is in feite niets anders dan een restgroep, waarbij de oorzaak veel meer gezocht moet worden in een discrepantie tussen een hoeveelheid aan factoren, zoals: de persoon, de groep als geheel, de individuele groepsleden, de werksoort, de doelstellingen, de taakstellingen, de verantwoordelijkheden, de normen en waarden, enz.

Hoe pak je burnout aan?

In de aanpak van burnout speelt x91veranderingx92 een hoofdrol. Het blijkt dat verandering van bijvoorbeeld het zelfbeeld, het ideaal zelfbeeld, verwachtingen, functies, rollen, idealen, werkomstandigheden onontkoombaar is.

Het moge u duidelijk zijn dat je dus niet in preventieve zin hieraan iets kunt wijzigen.

Voor de een is de overplaatsing van de ene naar de andere afdeling een oplossing, terwijl het voor de ander belangrijk is om aan een actief scholingsprogramma deel te nemen.

Het meest funeste wat een persoon in feite kan doen, is het ontkennen van de burnout, en een status quo van de gegeven omstandigheden nastreven. Soms is dat heel verleidelijk, onvermijdelijk om je staande te houden, maar vroeg of laat ga je dan toch onderuit.

Herkenning en erkenning van burnout

Hoewel burnout-verschijnselen goed te bestrijden zijn, is het grootste struikelblok in de praktijk van alledag de herkenning en erkenning van het syndroom.

Herkenning is vaak moeilijk, omdat in het begin van de burnout gerelateerde verschijnselen erg algemeen van aard (kunnen) zijn. En dit wordt nog versterkt door de driedeling tussen het psychische, het fysieke en de omgevingsfactoren. De een bexefnvloedt de ander, en dat heeft weer automatisch effect op x91nummer

3×92

.

Erkenning is zo mogelijk nog lastiger. Het erkennen van burnout kan door de persoon worden opgepakt als een persoonlijk falen. Want feitelijk geeft de persoon toe x96 minstens voor zijn gevoel x96 dat hij zijn idealen en verwachtingen niet heeft kunnen realiseren, en ook niet in staat is om zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Wanneer een persoon fysiek ziek zou zijn, dan kunnen we x91de schuldigex92 aanwijzen, maar moeilijker wordt het als deze ontbreekt.

Wiens schuld is het als de persoon niet langer optimaal kan functioneren?  De persoon zelf? De organisatie of het bedrijf?  De leidinggevende?

Hoewel de schuldvraag in feite overbodig is en ook onzinnig is (het voegt niets positiefs toe aan of verandert substantieel de gegeven omstandigheden), speelt ze doorgaans wel een belangrijke rol in het hele erkenningsproces.

Onlangs heeft een rechter zelfs vonnis gewezen, in de zin van dat de werkgever onvoldoende gedaan had aan een situatie van een medewerker, die in een burnout terechtgekomen was en op basis waarvan een schadevergoeding door de werkgever betaald zou moeten gaan worden.

Niet echt een oplossing, maar wel reden te meer voor erkenning van burnout.

Hoe eerder een persoon zelf, en zijn omgeving toegeven dat burnout een rexeble mogelijkheid is van disfunctioneren, hoe eerder de weg open ligt voor een effectieve en ingrijpende aanpak van de problemen. De uitkomst van de aanpak van burnout is per persoon verschillend.

Verschillen zijn gelegen in: persoonlijke achtergrond, mogelijkheden, kwaliteiten, talenten, normen en waarden, functie, opleiding, sociale omgeving, gegeven omstandigheden, het functioneren van de groep/het team, vrijetijdsbesteding, hobbies, relatie, familie, kennissen, enz.

In vrijwel alle gevallen is xe9xe9n factor gelijk: de persoon ondergaat xe9xe9n of meerdere veranderingen. Deze veranderingen zullen worden veroorzaakt door de persoonlijke groei en ontwikkeling die iemand doormaakt tijdens behandeling. Soms liggen veranderingen in de relationele sfeer, en soms weer meer in gedragsverandering. En een andere keer heeft het betrekking op een functieverandering. En ook is het mogelijk dat alledrie een rol daarin spelen.

Onvermogend

Voor bijna alle personen die te maken hebben met burnout, geldt dat zij psychische, emotionele en eventueel relationele schade hebben opgelopen, die ondermeer zichtbaar wordt in het on-vermogen om:

xd8                 echt contact met anderen te onderhouden;

xd8                 bevredigende (sexuele) relaties te onderhouden;

xd8                 vertrouwen te hebben in mensen die in hen gexefnteresseerd zijn;

xd8                 emoties tot uitdrukking te kunnen brengen;

xd8                 van zichzelf te houden (lichaam xe9n geest);

xd8                 in het x91hier-en-nux92 binnen de gegeven omstandigheden te kunnen optreden;

xd8                 open en eerlijk te zijn ten opzichte van zichzelf en/of anderen;

xd8                 verantwoordelijkheid te nemen en te dragen voor het persoonlijke functioneren in het x91hier-en-nux92.

Personen, bij wie burnout een negatieve invloed heeft, beschikken over allerlei overlevingsstrategiexebn. Soms hebben deze een beperkte invloed, en soms zijn deze bijzonder dominant. Zo kunnen allerlei x91commandox92-zinnen actief worden op momenten wanneer de persoon geconfronteerd wordt met emotionele of psychische problemen.

De commandozinnen veroorzaken stress, controleverlies, angst en/of agressie. Het gevolg is meestal dat de persoon een zgn. parasietscenario actief laat worden. En dit scenario verschaft de persoon allerlei overlevingsstrategiexebn, die echter geen wezenlijke bijdrage leveren aan het vergaren van kennis en ervaringen  om de ware vorm van onvermogen te overwinnen. Overlevingsstrategiexebn zijn gericht op het kunnen doorstaan van een negatief of zwak moment. Het beschermen van de persoonlijkheid wordt mogelijk door agressief te worden of je anders voor te doen.

De problematiek en de vormen van onvermogen die te maken hebben met burnout zijn meestal enorm complex en omvangrijk. Het vraagt om een uitermate uitgebalanceerde hulpverlening, die niet alleen bestaat uit individuele hulpverlening, maar iemand ook laten deelnemen aan persoonsvormende activiteiten. Binnen individuele hulpverlening staat met name de verwerking van het verleden en de vertaling van het verleden naar het hier-en-nu centraal. Terwijl het mogelijk wordt door de inzet van persoonsvormende activiteiten om x91de gatenx92 in de ontwikkeling van de persoon zelf in te vullen, zover deze te maken hebben met: sociale vaardigheden, interpersoonlijke relaties, het fysieke, het uiten en tonen van gevoelens, het omgaan met problemen en conflicten, assertiviteit, (zelf)vertrouwen, kennis en ervaring opdoen in en met nieuw gedrag.

Bronvermelding:

Gert van Veen / Psychowerk Amsterdam

Lxe9on Algra / x93Een werkmaat voor maatwerk. Een praktijkhandboek over stress, arbeidsverzuim en burnoutx94  (ISBN: 90-75827-01-6)

Over het misverstand stress                                     

Stress doet zich bij veel mensen voor. Klachten van psychosomatische aard, lichamelijke ongemakken en sociale beperkingen manifesteren zich prominent. In feite is stress een bijproduct van de ervaren vormen van onvermogend zijn.

Ofwel: de vormen van onvermogen zijn synoniem voor stressoren, zoals deze ookwel genoemd worden.

Stress heeft danook alles uit te staan met het uitoefenen van controle op jezelf en/of de ander en/of de gegeven omstandigheden.

Bij vormen van onvermogen die je niet kunt overwinnen of opheffen, ontbreekt deze controle. Het gevolg is dat je acuut bedreigd wordt in wie je  bent, en er allerlei beschermingsmechanismen in werking worden gesteld.

Wat is stress nu eigenlijk?

De oorzaak van stress moet worden gezocht in het dagelijks functioneren van mensen. Situaties waarin de mens niet worden belemmerd in zijn functioneren, zijn geen stress-verwekkers. Daar tegenover staan de situaties die het functioneren van de mens wel op de een of andere manier bexefnvloeden of belemmeren, hetgeen stress kan veroorzaken.

Stress wijst op het niet voldoende kunnen aanpassen aan de gegeven omstandigheden. De persoon in kwestie is opgelopen tegen een grens, een belemmering, een blokkade, een beperking, enz.

Anders gezegd: wanneer je als mens geconfronteerd wordt met een vorm van onvermogen, is de kans rexebel aanwezig dat je te maken krijgt met de gevolgen van stress. Afhankelijk van de vorm van onvermogen om tot handelen te komen en reeds eerdere opgedane ervaringen, zijn bepalend voor de ervaring die je opdoet met de gevolgen van stress.

In sommige situaties kan deze stress een positief gevolg hebben. Denk aan een student die onder tijdsdruk een eindscriptie moet schrijven en juist door stressverhogende omstandigheden gemotiveerd wordt om aan de slag te gaan en een goed werkstuk af te leveren. Of een topsporter die onder druk juist komt tot excellente prestaties. Maar een student die in tijdnood komt en niet meer kan werken, ervaart de tijdsdruk als negatief en blokkerend.

Het is daarom ook moeilijk aan te geven welke stress-situaties een positieve of negatieve werking hebben op mensen. Is zeer verschillend, afhankelijk van persoonlijkheidsken- merken, mogelijkheden, ervaringen, herinneringen, talenten, vaardigheden, verleden, fysieke en geestelijke gesteldheid, functioneren, omgevingsfactoren en gegeven omstandigheden.

Dit werkt voor de een stressverhogend, maar voor de ander juist weer niet. En is eveneens bepalend voor een negatief of positief gevolg.

Kort samengevat:

Stress wijst in eerste instantie altijd op een vorm van onvermogen om tot handeling te komen, die onder de gegeven omstandigheden noodzakelijk is om het gewenste resultaat te kunnen bereiken. In tweede instantie maakt stress innerlijke energie vrij om de vorm van onvermogen of de gevolgen daarvan te bestrijden. Op die manier kun je deze opheffen. Wanneer je dit niet kunt overwinnen, maakt het lichaam nog meer energie aan, die je al dan niet benut. Als je deze energie niet benut, wordt deze opgeslagen in spierweefsel. Denk dan aan een stijve nek, schouderspieren en rug. Wanneer iemand een langere tijd energie vrijmaakt en opslaat in het lichaam, kunnen zich psychische en psychosomatische klachten ontwikkelen.

Stress komt alleen maar voor in omstandigheden waarin iemand alert moet zijn, x91zijn automatische pilootx92 moet uitschakelen. Wanneer iemand een langere tijd in deze omstandigheden verkeert, zal hij na een aanvankelijke aanpassing aan deze omstandigheden te maken krijgen met uitputtingsverschijnselen, zoals oververmoeidheid, lusteloosheid, passiviteit, enz.

Drie groepen van stress

In de meeste vakliteratuur over stress, wordt onderscheid gemaakt in drie groepen van stress. De drie groepen zijn:

1.     stress als een situatie

2.     stress als een reactie

3.     stress als relatie of wisselwerking

ad. 1 Stress als een situatie:

Een situatie betreft altijd de gegeven omstandigheden waarin iemand verkeert. Hierbij spelen dus alle factoren, gebeurtenissen, personen en omstandigheden een rol die (in-)direct invloed hebben op de persoon. Belangrijk bij stress als situatie is dat aanzet tot stress uit de buitenwereld afkomstig is. Iemand wordt dus geconfronteerd met een vorm van onvermogen, die veroorzaakt wordt door een gebeurtenis, een factor, een persoon of een omstandigheid, gelegen buiten de persoon zelf, maar waarbij het handelen van hem of haar wel bepalend is.

Voorbeelden:

xd8                het overlijden van een familielid

xd8                het bexebindigen van een relatie

xd8                financixeble schulden

xd8                ontslag

xd8                reorganisatie

xd8                ruzie of conflict

xd8                rol onduidelijkheid

xd8                te grote of te kleine verantwoordelijkheid

xd8                werkbelasting

xd8                rolconflicten

ad. 2 Stress als een reactie:

Wanneer je tegen een vorm van onvermogen aanloopt, en je die niet naar tevredenheid kunt overwinnen, kan de opgeroepen extra energie ontladen in de vorm van emoties, uitingen, (lichamelijke) reacties. Dit kunnen zowel emoties, uitingen of (lichamelijke) reacties zijn op de korte of lange termijn.

Voorbeelden:

xd8                lichamelijk:

hoge bloeddruk, obstipatie, hoog cholesterolgehalte, afname spijsvertering, droge mond, vochtige handen, eczeem, hyperventilatie, hoofdpijn of migraine, buikpijn, nek- en schouderpijn, slapeloosheid

xd8                psychisch:

angst, hulpeloosheid, machteloosheid, concentratie- en denkstoornissen, vergeetachtigheid, vijandigheid, verdriet, geestelijke vermoeidheid, weinig zelfrespect, besluiteloosheid

xd8                gedragsmatig:

agressief gedrag, rusteloos gedrag, paniek en angstgedrag, roken, alcohol gebruik, drugs- of medicijngebruik, slaapproblemen, vermijden van situaties.

Opmerking: bij stress als een reactie gaat het veelal om een samenspel van meerdere klachten of problemen. Zo kan stress als reactie zichtbaar worden in werksituaties wanneer:

-                     iemand minder presteert en meer fouten maakt

-                     iemand zijn plichten verzuimt, vaak te laat komt of vaker ziek is

-                     iemand andere activiteiten ontplooit waarin hij zijn onvermogen uit de weg gaat

-                     iemand in gesprekken, discussies, conflicten of omstandigheden vaker op de vlucht slaat

-                     iemand steeds vaker in conflict komt met anderen (negatieve binding)

-                     iemand minder openstaat voor (problemen van) anderen

-                     iemand van gedrag verandert o.i.v. eten, drinken, roken, slapen, medicijngebruik, e.d.

Ad. 3 Stress als een relatie of wisselwerking:

In deze groep staat de relatie tussen personen, en de invloed vanuit de omgeving centraal. De wijze van interactie kan onvoldoende bevredigend zijn, waardoor iemand de gevolgen van stress kan ervaren. Een voorbeeld: promotie en demotie van teamleden, die gezamenlijk resultaten moeten boeken.

Cognitieve beoordeling en coping

Wanneer iemand in een situatie verkeert, waarin hij tegen een vorm van onvermogen is opgelopen, zal hij allereerst nog proberen in cognitieve zin deze te beoordelen en zich zo goed mogelijk aan de situatie aanpassen (= coping). De cognitieve, ofwel verstandelijke beoordeling van de situatie heeft als doel om een inschatting van de ernst van de situatie te maken. Zijn de omstandigheden bedreigend? Om wat voor een vorm van onvermogen gaat het? Roepen de gegeven omstandigheden stress op? Het doel van coping is gericht op het weer beheersbaar maken van de situatie, zodanig dat de vorm van onvermogen wordt overwonnen of geneutraliseerd. Wanneer dat niet gebeurt, zal iemand de gegeven omstandigheden en de vorm van onvermogen ervaren als een probleem. Een probleem dat uiteraard gepaard gaat met de nodige stress.

Factoren die stress bexefnvloeden

De situatie waarin je je bevindt in het hier-en-nu worden door oneindig veel factoren bexefnvloed. Factoren die betrekking hebben op jezelf, op de ander, op de omgeving, op de gebeurtenissen, of op de situatie zelf. De mate van stress die je ervaart in een bepaalde situatie, wordt eveneens door verschillende factoren bexefnvloed.  Te denken valt dan aan: de soort bedreiging of uitdaging, de duur en intensiteit, de frequentie, de beheersbaarheid, de voorspelbaarheid, de gevoelens van competentie, het kunnen delen met anderen.

Het ervaren van stress

Stress is niet weg te denken uit ons leven. Het is onlosmakelijk verbonden met hoe wij ons bewegen in onze omgeving. Stress kan funeste gevolgen hebben voor het persoonlijk functioneren, het lichaam, de sociale contacten, de psychische gesteldheid en de uit te voeren werkzaamheden. Het beheersen van stress kan op de langere termijn veel ellende voorkomen.

De mate en de wijze van het ervaren van stress, is persoonsgebonden. De frustratie- of stressdrempel bepaalt wanneer iemand daadwerkelijk stress ervaart en hoe groot deze is. De wijze hoe iemand stress ervaart, is een ander verhaal.

Dit verhaal heeft meer te maken met de persoonlijke geschiedenis, de mogelijkheden, de vaardigheden, de talenten, de gevoelsbeleving van iemand. De wijze hoe stress zich bij iemand manifesteert, is eveneens persoonsgebonden.

De beste of meest ideale manier om stress aan te pakken, bestaat dan ook niet.

Wel is het van belang om te onderzoeken:

-                     hoe de persoon stress ervaart

-                     de mate van stress die de persoon ervaart

-                     de uitdrukkingswijze of de manifestatiewijze van stress

-                     het achterhalen van de x91veroorzakerx92 van de ervaren stress.

Dit zou kunnen door het uitproberen van oefeningen, opdrachten, leefregels, dixebten, en dergelijke om zo te ontdekken hoe de gevolgen van stress het beste aangepakt kunnen worden.

Stress aanpakken

Stress is aan te pakken om drie manieren, t.w.:

1.     een probleemgerichte aanpak

2.     een persoonsgerichte aanpak

3.     een probleem- en persoonsgerichte aanpak.

Ad. 1 Een probleemgerichte aanpak:

Bij een probleemgerichte aanpak van stress concentreer je je op de gegeven omstandigheden waarbinnen iemand stress ervaart. De gegeven omstandigheden hebben betrekking op alle invloeden die hun oorsprong vinden buiten de persoon. Denk bijvoorbeeld aan: situatie, tijdstip, sfeer, taak, collegax92s, vrienden, familie, natuurlijke omgeving, licht, gebeurtenis, middelen. Door in de gegeven omstandigheden in te grijpen en de vermeende stressoren ( stress-veroorzakers) te verwijderen, aan te passen of anderszins te veranderen, kan de ervaren stress bij iemand verminderen.

Ad. 2 Een persoonsgerichte aanpak:

Bij een persoonsgerichte aanpak van stress concentreer je je op de x91binnenwereldx92 van de persoon, die stress ervaart. De binnenwereld heeft betrekking op alle psychische en fysieke activiteiten van iemand. Bijvoorbeeld: denken, voelen, ziek zijn, het onbewuste, de wil, mogelijkheden, beperkingen, talenten, vaardigheden. Door iemand te leren hoe hij de vorm van onvermogen die ten grondslag ligt aan de ervaren stress, resp. kan overwinnen of leren ermee om te gaan, kan resulteren in de vermindering van stress.

Ad. 3 Een probleem- en persoonsgerichte aanpak:

Bij deze aanpak wordt aandacht geschonken aan de gegeven omstandigheden, maar ook aan de binnenwereld van iemand. In deze cursorische aanpak wordt allereerst de binnenwereld aangesproken en pas later de gegeven omstandigheden. Hierdoor wordt de persoonlijkheid versterkt, met name op het gebied waarop de persoon zijn vorm van onvermogen ervaart. In de cursus leert de persoon vervolgens hoe hij zijn kennis en inmiddels opgedane ervaring in de praktijk van alledag kan omzetten, zodat hij zelfstandig de stressoren kan aanpakken, verminderen en met minder negatieve stress door het leven kan.

Opmerking:

Bij alle drie de benaderingen maken we gebruik van:

-                     een indicatievragenlijst voor stress & burnout

-                     kwesties, een intake indicatieprogramma

-                     een cursusprogramma

En voor professionals is het mogelijk gebruik te maken van:

-                     een workshop x91hoe om te gaan met werkdruk, stress & burnoutx94.

Voor nadere informatie:

Bronvermelding:

www.psychowerk.nl  Gert van Veen / Psychowerk Amsterdam

www.algraconsult.nl Lxe9on Algra / x93Een werkmaat voor maatwerk. Een praktijkhandboek over stress, arbeidsverzuim en burnoutx94  (ISBN: 90-75827-01-6)

Levert druk werk, werkdruk voor u op?

Inleiding

Een groot deel van ons werkt, heeft het druk, maar ervaart nog niet zondermeer werkdruk!

In veel gevallen kunnen we ons werk doen, en krijgen we het ook voor elkaar om ons zelf

aan te passen aan veranderende omstandigheden. Vaak zijn we ons er niet van bewust wat we dan doen om niet gebukt te gaan onder werkdruk.

Met andere woorden:

de (regel-)mogelijkheden zijn aan te wenden tot het moment werkdruk de overhand krijgt.

Vaak zien we dan dat we x91even moeten bijkomenx92, verzuimen van werk, zodat herstel mogelijk wordt. Is de werkdruk gelegen in werkomstandigheden die het ons onmogelijk maken om x91even bij te komenx92, dan blijkt dat we weer terugvallen en minder goed kunnen functioneren. We raken gexefrriteerd, of komen al moe aan op ons werk alvorens ons werk begint.

Overspannen

In de volksmond hebben we het dan plotsklaps over stress, overspannenheid, doorgedraaid zijn, oververmoeid zijn, een burnout. Maar wat er nu precies aan de hand is, is voor velen een raadsel. En wat te doen om weer vooruit te kunnen, is een onmogelijkheid geworden.

Zoek hulp

Gebeurt dit, dan is vaak het advies:

x93Neem eens contact op met een personeelsadviseur, een maatschappelijk werkende, arbodeskundige, een arbobedrijfsarts, een huisarts, een psycholoog, enz. enz.x94.

Een heel x91legerx92 professionals is danwel te bereiken.

En in de praktijk van alledag blijkt dat deze professionals trachten om de negatieve stressverschijnselen weg te nemen en/of te verminderen. Gemakshalve vergeten we dan nog maar even dat positieve stress voor bijvoorbeeld topsporters noodzakelijk is om goede prestaties te leveren. Dit geldt evenzo voor medewerkers die goed willen presteren, of waar dit van verwacht wordt. Het lastige is, is dat medewerkers hiermee niet echt geholpen zijn.

Indicatievragenlijst voor stress & burnout

Om wat meer greep te krijgen op de situatie waarin medewerkers zich dan bevinden, is het mogelijk om eens gebruik te maken van de indicatievragenlijst voor stress & burnout.

Zichtbaar wordt in ieder geval wat er zich voordoet wanneer u x93uitvaltx94, wat u gewend was om normaal gesproken te doen en kunt u x96 wanneer u  behoefte heeft aan een advies, na retournering aan ons, binnen een week een adviesrapport (kostprijs x80 40,00) ontvangen.

Website: www.algraconsult.nl

Emailadres: info@algraconsult.nl

Uw personeelsbeleid in crisis?

Een x93APK-keuringx94 voor uw personeelsbeleid, goed werkgeverschap, crisis of succes in uw

bedrijfsvoering? Van tijd tot tijd is het broodnodig om eens stil te staan bij uw menselijk kapitaal.

Crisis of geen crisisx85 het is van belang om te weten waarom u als onderneming succesvol bent. Wat

maakt uw onderneming sterk? Waardoor levert u betere resultaten dan uw concurrent? We komen er

door schade en schande achter dat goed omgaan met uw personeel daarin een onmisbare schakel

vormt. Als u twijfelt aan de aanschaf van een goede, tweedehands auto, is het raadzaam om een APKkeuring te laten verrichten. Wanneer u als werkgever twijfelt aan wat uw organisatie tot een goede

organisatie maakt, zou u eens kunnen denken om een x93APK-keuringx94 voor uw organisatie te laten

verrichten, daar waar het gaat om een passend of eigentijds personeels- of sociaal beleid. Aanpassen

aan deze tijd kan dus nooit kwaad. Vaak is het voor P&O of HRM ook een zegen. En medewerkers

zijn of blijven gemotiveerd.

Algra Consult

Algra Consult stelt u allereerst in de gelegenheid om gratis eens een test te doen!

Kijkt u nu eens in het hart van uw organisatie, maak eens kennis met wat u van uw Personeels Beleid

vindt. U bepaalt de belangrijkheid van uw beleid, uw bedrijfsvoering. En het maakt niet uit of u

werkgever bent van een grote organisatie, of van een kleinere. Mensen blijven de belangrijkste

spelers op uw speelveld.

Gratis HR Profielscan

In een tijd waarin alles geld kost, kunt u vrijblijvend kennismaken met de zogenaamde HR Profielscan.

De HR Profielscan maakt voor u duidelijk waar u weinig of veel waarde aan toekent wanneer het gaat

om uw personeelsbeleid (ofwel : Human Resource Management).

En vindt u het tijd worden om stil te staan bij datgene wat uw afdeling Personeelszaken of HR-afdeling

betekent, kunt u daarop volgend gebruik maken van de HRM Scan en als het nog meer van u vergt, is

het mogelijk om gebruik te maken van de HR Scorecard.

Deze laatste verschaft u inzicht in dat wat u belangrijk vindt wat Personeelsbeleid of HRM in uw

organisatie moet gaan opleveren.

Twijfel???

Twijfel over datgene wat u nu aangeboden krijgtx85 probeer dan eens zelf de HR Profielscan.

Deze wordt u gratis aangeboden.

Komt u er achter dat het nodig is om uw afdeling Personeelszaken of HR-afdeling te upgraden, dan

bent u bij Algra Consult aan het juiste adres.

Nadere informatie:

ALGRA CONSULT

Lxe9on Algra

Tuinderijpad 16

2324 MC Leiden

T.: 06-24488966

Email: info@algraconsult.nl